これまで企業(yè)管理の基本的な一環(huán)とされてきたサプライヤー管理は、「中國製造危機(jī)」のため、今年において大きな管理の焦點(diǎn)となっている。

実踐のポイント：選択時に厳格に審査し、サプライチェーン全體を監(jiān)視し、サプライヤーを育成する。

代表企業(yè)：広州本田、ハイアールなど。

サプライヤーから提供された不合格ペンキを使って、香港人の張樹鴻の工場で「毒のあるおもちゃ」を生産しました。返品と輸出禁止に遭遇した後、今年8月、圧力に耐えられない張樹鴻は一本のロープで自分の命を終えました。

張樹鴻の自殺は彼のありかの仏山市利達(dá)玩具有限公司を世論の渦に陥れただけではなく、同じサプライチェーンの少なくとも3つの企業(yè)が「水を引いた」ことにもなります。

これはまさに「負(fù)けすぎ」の結(jié)末です。

これまで企業(yè)管理の基本的な一環(huán)とされてきたサプライヤー管理は、この悲劇のため、今年は大きな管理の焦點(diǎn)となっている。

この悲劇は中國企業(yè)が急速な発展の過程でサプライヤーの管理を軽視し、企業(yè)の警醒を引き起こしたことを示しています。競爭が激化するにつれて、サプライチェーンの各方面は利益共同體を形成しています。

サプライヤー管理において、最初から適當(dāng)なサプライヤーを選ぶより重要なものはない。

張樹鴻事件のピンクのサプライヤーがうその証明書で悲劇の導(dǎo)火線に火をつけることができたのは、ペンキメーカーの選択が軽率だったからです。

適當(dāng)なサプライヤーを選ぶには科學(xué)的な方法が必要です。このペンキ商のようにインターネットで資料を検索するのは簡単ではありません。

広州本田が創(chuàng)始した時、その技師は國內(nèi)の1000余りの部品サプライヤーを歴訪しました。その品質(zhì)、価格、納期、研究開発能力、管理水準(zhǔn)と生産技術(shù)の六方面によって総合的に評価します。

このような広い範(fàn)囲の「海選」を経て、意図的なサプライヤーに対しても、広州本田はこのペンキメーカーのように、鑑定と検査をスキップして直接決定したのではなく、仕入、技術(shù)と品質(zhì)部門によって、入選したサプライヤーに対して開発システムと品質(zhì)體系などの評価を行い、最終的には67社だけを選出した。

國內(nèi)の家電業(yè)界のトップのハイアールは買い付け部を創(chuàng)立して、もっぱら全世界の範(fàn)囲の中で最も良い供給商を探し當(dāng)てることに責(zé)任を負(fù)います。

各種の異なるルートを通じてサプライヤーの情報を得た後、購買部は彼らとそれぞれ連絡(luò)し、その供給資質(zhì)、規(guī)模、品質(zhì)保証能力などを確定する。

買い付け部はまた、サプライヤを管理する機(jī)能部門と、グループの検査會社と共に、第1ラウンドに入選したサプライヤーがハイアールの要求に合致しているかどうかを判斷するためのヒアリングチームを構(gòu)成しています。

要求に合ったサプライヤーだけが、ハイアールは次の計畫を具體的に話します。

品質(zhì)管理の大家の戴明（Edwards Deming）はその「品質(zhì)管理の十四原則」の中で、企業(yè)は価格だけを基礎(chǔ)とした購買習(xí)慣を終わらせて、品質(zhì)保証のあるサプライヤーに購買するべきだと思っています。

このようなサプライヤーだけが問題が発生する前に予防措置を講じることを願っています。自分のミスがサプライチェーンに従って広がることはありません。

サプライヤーを選ぶ時、広州本田は品質(zhì)を求める情熱に非常に関心を持っています。その品質(zhì)體系についての考察は第三者の認(rèn)証書だけを見るのではなく、認(rèn)証機(jī)関に委託して第三者の審査を?qū)g施します。

この過程で、広州本田は具體的な技術(shù)、管理の穴とリスクがあるところに対して、救済と強(qiáng)化措置を提出します。

特にいくつかの非常に重要な部品については、このプロジェクトの技術(shù)責(zé)任者の審査だけでなく、専門家グループを構(gòu)成し、比較的高層の主管チームによって、現(xiàn)場に行ってホンダ特有の品質(zhì)活動—安全宣言を行います。

活動の中で、メーカーはある部品が安定し、確実に広州本田に供給できるかどうかについて、現(xiàn)場で報告します。

これらの措置はすべて基本的に広州本田の選択したサプライヤーが標(biāo)準(zhǔn)に合うことを保証しました。

適切なサプライヤーはサプライヤーの実力が強(qiáng)いほど、技術(shù)が優(yōu)れているという意味ではなく、「家柄が正しい」という原則を守るべきです。

広州本田成立の當(dāng)初、生産能力の制限を受けて、會社は多くの実力が強(qiáng)くなくて、発展の潛在力が高い國內(nèi)の部品企業(yè)を選んで協(xié)力しました。

企業(yè)の発展に伴い、最初に選んだサプライヤーが要求に合わなくなった時も、勇気を持って再度選択してください。

歐州連合のRoHS指令は昨年から施行され、電子機(jī)器に6つの有害物質(zhì)を使用することが禁止され、國內(nèi)の多くの電子企業(yè)が倒産しました。

深センの麥博電器はこれをきっかけにして、原材料のサプライヤーを厳しくコントロールし、半年の間に無鉛化を行い、半年後には標(biāo)準(zhǔn)に達(dá)しないと淘汰されます。

サプライヤーの交換に、麥博は一年間かかりました。

適切なサプライヤーがあっても、生産者は監(jiān)督管理を緩めず、供給の全過程を監(jiān)視し、品質(zhì)の穴をふさぐ。

資料によると、多くの企業(yè)は厳格な前期検査を行った後、サプライヤーの生産過程を監(jiān)督しないということです。

このようにして、企業(yè)とサプライヤーの間に監(jiān)視の穴ができました。

張樹鴻事件の「問題色粉」は、こうした穴をくぐり抜けて、消費(fèi)者の手に渡った。

美泰を例にして、この有名なおもちゃの仕入れ商は全體の過程の中でサプライヤーだけが生産の中でいつでも自分で検査することを要求して、自分で検査の責(zé)任を履行しません。

これらの監(jiān)督管理の穴をふさぐために、ノートパソコンの主要部品のサプライヤーに対して「工場に駐在する品質(zhì)管理」を?qū)g行することを連想します。

サプライヤーの設(shè)計開発と製造の全過程を監(jiān)視して検査することにより、設(shè)計検証、材料検収検査、製造プロセス、性能テスト、肝心な工程の設(shè)置、工場出荷品質(zhì)検査などを含み、設(shè)計と製造に存在する問題はサプライヤーの內(nèi)部に立って解決され、ユーザーの要求をサプライヤーの設(shè)計と製造過程にタイムリーに導(dǎo)入することができる。

問題を効果的に先端にコントロールすることで、連想される生産直通率が高まり、物流の動きが速くなり、コストが下がり、同時に製品の品質(zhì)も向上しています。