ディーラー販売促進(jìn)はチャネル管理の不可欠な一環(huán)である。権威のあるマーケティング學(xué)辭典において、その定義はメーカーが物質(zhì)的、精神的な奨勵(lì)を用いてディーラーが自分のチャネル狀況を改善することを奨勵(lì)し、支持し、二次ディーラーや端末小売店との関係を改善し、販売実績(jī)を向上させるためのレバレッジスタート方式を指す。ディーラーというレバーを用いて間接的にルートを起動(dòng)するため、レバー支點(diǎn)の選択、すなわち具體的な販促ツールの選択と販促ツールの使用頻度の強(qiáng)さには、多くの変數(shù)が直面している。適切な支點(diǎn)をどのように選択するかは、販売店の販売促進(jìn)のボトルネックとなっています。?

私のまとめについては、具體的な業(yè)務(wù)の操作の中で、ディーラーの販売促進(jìn)は最もよく3つのボトルネックにぶつかっている。?

　一、仕入れ奨勵(lì)金は強(qiáng)心針ですか、モルヒネですか。?

仕入奨勵(lì)金は、メーカーが景品や寶くじなどの販促品を餌にディーラーの在庫(kù)補(bǔ)充を刺激する。それはある程度ディーラーの推薦と普及製品の積極性を高めることができ、実際には一部のディーラーがメーカーから與えられた景品、販促品などの部分を二次中間業(yè)者に譲渡しているため、下級(jí)顧客の取り込みを爭(zhēng)ってディーラー間の積極的な競(jìng)爭(zhēng)を促進(jìn)する役割も果たすことができる。典型的な例としては、旭日グループがかつて行った大規(guī)模な販売促進(jìn)活動(dòng)のように、その販売促進(jìn)設(shè)定は30點(diǎn)のアイスティーに180元の自転車を1臺(tái)プレゼントすることである。50件ごとに300元の人力三輪車を贈(zèng)る。30點(diǎn)未満の場(chǎng)合はショッピングカードが贈(zèng)られ、地域によって贈(zèng)與品は異なるが、原則は1件當(dāng)たり6元の販売促進(jìn)費(fèi)である。?

効力について言えば、仕入れ奨勵(lì)はディーラーの販売促進(jìn)の強(qiáng)心針と言え、ディーラーに対する刺激作用はすぐに現(xiàn)れる。旭日グループの販売促進(jìn)策が登場(chǎng)すると、すぐに前例のない効果が得られ、ある県レベルの販売店だけで1萬(wàn)點(diǎn)を仕入れ、ごく短期間で1萬(wàn)點(diǎn)を迅速に手に入れ、再入荷を要求した。このような現(xiàn)象は明らかに異常であり、販売促進(jìn)政策の過(guò)激さによるものである。?

一般的に、仕入奨勵(lì)金の販促品の価値が通常の販売製品が予想する利益のリターンを上回った場(chǎng)合、ディーラーが短期的な利益を追求するための過(guò)熱反応を引き起こすことがあり、この反応が直接もたらした貨物の備蓄が當(dāng)該地域內(nèi)の特定の消費(fèi)容量を超えて巨額の不合理な在庫(kù)を発生すると、ルートショート現(xiàn)象を引き起こすことがある。この場(chǎng)合、ディーラーは販促品を稼ぐために狂ったように入荷した不合理な在庫(kù)を消化し、ルート內(nèi)の貨物回転と資金流通の圧力を緩和するために、極端な短視措置をとることになる。その中で最も主要なのは2種類で、1つは安値で投げ売りして、2つは商品を交換します。このようなメーカー名義の販売促進(jìn)は、利益を事実上の値下げに進(jìn)化させた。ディーラーが価格を下げると、利益が減少するのは當(dāng)然だが、メーカーの販売促進(jìn)による利益の補(bǔ)償があるため、短期的にはディーラーの利益は減少せず、むしろ増加する可能性がある。問(wèn)題は、ディーラーが製品の価格を引き下げた後、再び回復(fù)することはほとんど不可能であることだ。サブプライムブローカーと消費(fèi)者がより低い製品の価格を受け入れると、彼らは現(xiàn)行の価格を公平な価格と見なし、また上昇すれば、彼らは必ず不公平だと考えるだろう。それがなぜ「?jìng)幭陇菠蟼幧悉菠筏浃工ぁ工韦?、「むしろ販促で値下げしなくてもいい」のかという理由だ。このままでは、最終的な価格は必ず低下し続け、ディーラーが販売する製品の価格差はますます小さくなり、価格差はまたディーラーの利益の主要な源であり、ディーラーは価格差で稼ぐことができず、メーカーの販促品に依存して利益の損失を補(bǔ)うしかなく、このように悪性循環(huán)を形成し、価格は売れば売るほど低くなり、価格差はますます小さくなり、ディーラーの利益はますます薄くなり、ディーラーもメーカーの景品などのインセンティブに頼ってお金を稼ぐようになった。仕入れ奨勵(lì)の効果はモルヒネと同じである。?

このサイクルでは、メーカーはジレンマに陥っている。メーカーがディーラーへの物質(zhì)的奨勵(lì)を停止すると、ディーラーはお金を稼ぐことができなくなります。このように、ディーラーは窮すれば思考が変わり、他の利益の高い競(jìng)合品を逆さまに経営するか、消極的に待機(jī)するか、製品の販売が阻害され、しかもメーカーはディーラーのために大量の敷物代金を持っているので、メーカーは休むことができないと言っても過(guò)言ではありません。このような気まずい狀況に対処するには、最もよく使われる方法は2つあります。1つ目は、ディーラーに販売促進(jìn)のための物質(zhì)的奨勵(lì)を続け、メーカーが一定の利益空間を維持していることを前提にして、これも不可ではない。第二に、長(zhǎng)い痛みより短い痛みで、ルートに対して「ショック療法」を?qū)g行し、不合理な販売促進(jìn)政策を斷固廃止し、ルートの名聲を再構(gòu)築し、正常なルート価格體系を維持する。?

　二、価格差が高いか低いかはどのように調(diào)理すべきではないか。?

価格差はチャネル価格體系の設(shè)定の中で最も一般的な手段である。価格差の高低設(shè)定はディーラーの利益空間に直接関係しているので、価格差を用いてレバーを用いてディーラーを制御するのもディーラーの販促のよくあるツールである。価格差の設(shè)定は橫から見て、地域によって異なりますが、縦から見ても、高、中、低、平の點(diǎn)があります。?

平価格差、つまりゼロ価格差であり、ディーラーの利益源は価格差による利益ではなく、主に販売リターンと補(bǔ)助金などに由來(lái)し、例えば乳製品企業(yè)の価格政策はそうであり、メーカーが一級(jí)ディーラーに與える価格は10.6元／袋であり、一級(jí)ディーラーも10.6元／袋で下級(jí)ディストリビューターに販売し、その後、下級(jí)販売業(yè)者は小売業(yè)者に10.6元／袋の価格で販売し、一級(jí)販売業(yè)者は原則として価格差利益はなく、四半期末ごとに販売數(shù)量の多少に応じて、箱ごとに高い金額の利益を與えるだけである。メーカーの価格政策に基づいて看板を出さないディーラーに対しては、利益を返さず、さらには供給を中止し、その販売権を取り消すことで、ルート価格體系を効果的に保護(hù)し、エリアを越えた商品の侵入と低価格の競(jìng)り落としを防止するだけでなく、ディーラーの利益を確保し、積極性を高めることができる。?

平価差はディーラーに前期の運(yùn)営コストを立て替えることを要求し、ディーラーの資金繰り條件に対する要求が高いため、実踐中に多く応用されているのはやはり高、中、低區(qū)畫の実価差である。しかし、実価格差の価格勾配の設(shè)定は簡(jiǎn)単ではなく、価格差の設(shè)定が低すぎて、ディーラーに対する積極性の促進(jìn)が足りなくて、しかも平価差と同じように、ディーラーに高い運(yùn)営コストを事前に立て替えるように要求して、しかし価格差の設(shè)定が高いので、必ず良いのではないでしょうか。そうとは限らない。高すぎる利益空間は長(zhǎng)続きしにくい。また、高すぎる利益はディーラー間の競(jìng)爭(zhēng)を激化させ、市場(chǎng)に悪影響を與える。まず、利益空間が大きすぎると、ディーラーは少しでも利益を上げても構(gòu)わないという考えを持って、そこで少し単位の利益を犠牲にして全體の利益を増やす投機(jī)操作を考えている人がいます。次に、ディーラーは製品を売ってこそ高額な価格差利益を得ることができるため、高利益のために、ディーラーはオフラインの顧客を爭(zhēng)う競(jìng)爭(zhēng)を展開し、ある程度競(jìng)爭(zhēng)して、価格戦も勢(shì)いに応じて出てきて、安価な投げ売りと品切れも自然になった。?

そのため、メーカーは具體的な価格差の設(shè)定には非常に慎重にしなければならない。つまり、価格差を設(shè)定する際には、他の競(jìng)合品に対する製品の平均利益である度を把握する必要があります。一般的には、次のいくつかの原則を把握しなければなりません：もしあなたの製品が新しく発売された製品であれば、あなたがディーラーに與えた利益は平均利益より少し高く、逆に、少し低い、もしあなたの製品が知られていない製品であれば、他の有名ブランドに比べて、価格差利益は平均利益より少し高く、逆に少し低くなります。競(jìng)合品に比べて製品の機(jī)能的に劣勢(shì)であれば、価格差利益は平均利益よりやや高く、そうでなければ、端末市場(chǎng)の立ち上げにおいて、もしあなたの製品が広告や宣伝に大きく投入されているならば、つまり引っ張り力が大きいならば、ディーラーへの価格差利益は平均利益より少し低く、逆に少し高くなります。?

注意に値するのは、製品流通の本性は利益の低い分野から利益の高い分野に流通しているため、価格差の設(shè)置時(shí)には、異なる地域の異なる階層の流通利益とコストは互いに相殺できるはずで、さもなくば価格體系の混亂の隠れた危険にもなる。例えば、ある白酒メーカーが新しい地域市場(chǎng)を開拓するために、その価格を周辺の他の地域よりずっと低く設(shè)定し、結(jié)果的にこの市場(chǎng)に入った製品は一周回ってから元の市場(chǎng)に戻り、すぐに元の市場(chǎng)の価格體系を亂した。もちろん、価格差の設(shè)定の不合理を防止するために、現(xiàn)行のルートの主流の操作方式はルートの価格差を保守的に設(shè)定することであり、ディーラーの販売支援、例えばメーカーの直派業(yè)務(wù)員、販売促進(jìn)設(shè)備と策略の上で微調(diào)整を加え、保守価格差の殘りのマーケティング資源をディーラーの「市場(chǎng)支援システム」に配置し、メーカーの「譲利」から「生利」に転向し、実踐が証明しているように、これは確かに有効なウィンウィンの結(jié)合方式である。?

???三、販売量のリターンと「過(guò)程」のリターンのどちらが優(yōu)れているのか、どちらが劣っているのか。?

リターンとは、メーカーが一定の評(píng)価基準(zhǔn)に基づいて、現(xiàn)金または実物の形でディーラーに対する遅延奨勵(lì)金を指す。リターンの特徴はその場(chǎng)で現(xiàn)金化するのではなく、遅れて現(xiàn)金化することであり、現(xiàn)金化の時(shí)間から區(qū)別すると、月戻り、季節(jié)戻り、年戻りの3種類に分けるのが一般的である?，F(xiàn)金化方式から分類すると、リターンは明リターンと暗リターンの2種類があります。奨勵(lì)の手段だけで分けると、還元はプロセス還元と販売量還元の2種類に分けることができる。?

仕入れ奨勵(lì)金や価格差と同じように、リターンも両刃の剣だ。リターンの多さは一般的に販売量の多さによって決定されるため、つまり販売量のリターンを主とし、販売店は多くのリターンを得るために、あらゆる方法で製品を多く販売することができ、このやり方には正しい一面があり、結(jié)局販売量を高めることはメーカーの販売活動(dòng)の重要な目的であり、特に製品が市場(chǎng)に進(jìn)出した初期には、この政策の役割は過(guò)小評(píng)価できない。しかし、製品の市場(chǎng)占有率が大幅に上昇した後、メーカーの販売活動(dòng)の重點(diǎn)が安定市場(chǎng)に転じた時(shí)、販売量の回復(fù)の欠陥はますます明らかになった。各販売店は限定區(qū)域內(nèi)で、限定された時(shí)間に一定の目標(biāo)を達(dá)成できない場(chǎng)合、彼らは自然に地域を越えた商品交換を行い、販売店は前借りして利益を返し、低価格の形式で製品を販売することを惜しまず、平進(jìn)平出甚だしきに至っては低価格卸売を行い、相互に商品交換を誹謗し、最終的には価格體系の混亂を招き、崩壊することもある。?

実際には、販売量のリターンは主流のリターン方式として、積極的な役割を果たしている。利に向かって害を避けるには、「量」と「利」の設(shè)定のコントラストが合理的かどうかにかかっている。例えば、ある化粧品會(huì)社はディーラーの積極性を高めるために、ディーラーごとに3つの異なる年間販売目標(biāo)を制定した。すなわち、必ず任務(wù)を守り、任務(wù)を勝ち取り、ラストスパート任務(wù)を勝ち取り、完成した年間販売指標(biāo)が高ければ高いほど、年末のリターンポイントが大きくなり、しかもリターン奨勵(lì)金はディーラーの年間販売量の絶対値と結(jié)びついている。例えば、ディーラーはそれぞれ必保任務(wù)200萬(wàn)を達(dá)成し、任務(wù)250萬(wàn)とラストスパート任務(wù)300萬(wàn)を獲得し、所得還元率はそれぞれ1%、3%と5%、つまり金額は2萬(wàn)、7.5萬(wàn)と15萬(wàn)である。重賞の下には必ず勇夫がいて、ディーラーは販売量を増やすために、もちろんすべてを惜しまないだろう。?

したがって、コントラスト設(shè)定の不合理によるディーラーへの過(guò)度な刺激を防止するために、具體的な操作において、「量」「利」比を設(shè)定することができ、これによりディーラーへの刺激が弱體化することは必至である。そこでメーカーは処理中に意識(shí)的に導(dǎo)入過(guò)程を見直して調(diào)剤を行うことが多い。プロセスリターンは、利益を譲る形で表現(xiàn)されているにすぎない、変化した市場(chǎng)支援の支えである。メーカーは販売過(guò)程における様々な細(xì)部に対して奨勵(lì)金を設(shè)定し、例えば、店舗の敷設(shè)率、販売點(diǎn)の生き生きとした全品目の入荷、安全在庫(kù)の陳列、地域の販売政策の遵守、専門販売、積極的な配送と契約遵守の支払いなど、販売を拡大することができ、またディーラーの不規(guī)則な規(guī)範(fàn)的な運(yùn)営を防止することができる。もちろん、上記の措置はメーカーが同時(shí)に使用しなければならないとは限らない。これにより、ディーラーは価格政策が煩雑すぎると感じ、メーカーの販売コストを増やすための駆け引きの名目にもなる。また、メーカーが具體的に設(shè)置する際には、異なる市場(chǎng)段階でのリターンの側(cè)面にも違いがあることに注意しなければならない。例えば、製品が長(zhǎng)期にわたって成長(zhǎng)している場(chǎng)合、リターンの重點(diǎn)は競(jìng)合品の排除、専門販売の強(qiáng)化、市況フィードバック、配送力、販促実行効果などの項(xiàng)目にあるべきである。製品の成熟期において、その重點(diǎn)は重視すべきである