一つの法則：コミュニケーションは一種の感知_禪宗がかつて一つの問題を提起したことがあります。

答えて曰く「ない」。

木が倒れたら確かに音波が発生しますが、誰かが感知しない限り、音がないです。

コミュニケーションは受け手がいる時だけ発生します。

他人と話す時は相手の経験に基づいて話さなければなりません。

もしマネージャーが半文盲の従業(yè)員と會話するなら、彼は相手の熟知している言語を使わなければならない。

會話の中で、自分がよく使う専門用語を相手に説明しようとしても、それは彼らの感知能力を超えているからです。

受け入れ者の認(rèn)知は彼の教育背景、過去の経歴及び彼の情緒にかかっています。

これらの問題に気づいていないとコミュニケーションが無効になります。

また、難解な語句は亂雑な思考を意味しますので、修正が必要なのは語句ではなく、語句の裏に表現(xiàn)したい考えです。

効果的なコミュニケーションは受け手がどう理解するかによって決まる。

例えば、マネージャーが彼の助手に「早くこの件を処理してもらえますか？」

アシスタントはボスの口調(diào)、表現(xiàn)、ボディーランゲージで判斷します。これは命令ですか？それとも要求ですか？

ドラックは言います?！溉碎gは言葉だけでは通じません。いつも人全體で意思疎通しなければなりません?！?/p>

したがって、どのようなチャネルを使っても、コミュニケーションの最初の問題は「このメッセージは受信者の受信範(fàn)囲內(nèi)にあるか？

彼は受け取ることができますか？

彼はどう理解しますか？」

コミュニケーションは管理者にとって、コミュニケーションを行う前に、受け入れ者の期待が何かを知ることが大切です。

このようにしてこそ、彼の期待を利用してコミュニケーションすることができるかどうか、あるいは「孤獨(dú)感の震動」と「目覚まし」を使って受信者の期待を突破する必要があるかどうかが分かります。

私たちが察知しているのは、私たちが察知してほしいものです。私たちの智能モデルは、その「期待」にそぐわないという意図に強(qiáng)く反発します。予想外のことは、通常は受け入れられません。

この主管者は、この職場のような混亂している部門を管理するのは骨が折れるので、気に入らないと思っています。

マネージャーはそこで主管の期待を理解することを始めて、もしこの主管は積極的に進(jìn)取する若者だならば、マネージャーは彼に教えるべきで、生産現(xiàn)場を管理して更に彼の能力を訓(xùn)練して反映することができて、今後更に昇格させるかもしれません。

コミュニケーションに必要な要求があります。普通、不必要なコミュニケーションはしません。

コミュニケーションはいつまでも一つの「宣伝」であり、いずれもある目的を達(dá)成するために、例えば號令、指導(dǎo)、叱責(zé)または歓待などです。

コミュニケーションはいつも要求を生じます。いつも受け入れ者が誰かになり、何かを完成させ、ある理念を信じ、常に激勵に訴えます。

言い換えれば、もしコミュニケーションが受け入れ者の渇望、価値と目的にかなうなら、説得力があります。この時、コミュニケーションは人の性格、価値、信仰と渇望を変えます。

もしコミュニケーションが受け入れ者の渇望、価値と動機(jī)に背いたら、少しも受け入れられないかもしれません。あるいは最悪の場合は抵抗されます。

宣伝の危険は信じる人がいないことで、コミュニケーションの動機(jī)が疑わしくなります。

最後に、コミュニケーションの情報(bào)は受け入れられません。

心を込めて宣伝した結(jié)果、熱狂者を生み出したのではなく、皮肉屋であるということが逆効果につながった。

ある會社員が仕事のプレッシャーが大きいため、待遇が悪いと不満を抱き、サボったり、他の職に就きたいと考えています。この時、會社の経営陣はかえって「今日は仕事は頑張らない。明日は仕事を探す」というスローガンを掲げて、社員の反感を買いました。

情報(bào)はコミュニケーションではない。會社の年次報(bào)告書の數(shù)字は情報(bào)であるが、年に一度の株主総會で取締役會長の話はコミュニケーションである。

もちろん、このコミュニケーションは年度表の數(shù)字の上に成り立っています。

コミュニケーションは情報(bào)をもとにしていますが、情報(bào)とは別のものです。

情報(bào)は人と関係がなく、人間関係ではない。

それは感情、価値、期待と認(rèn)知などの成分に関連しないほど、効力があり、依存に値する。

情報(bào)は論理関係によって並べられ、技術(shù)的にも保存とコピーができます。

情報(bào)が多すぎたり、関係がないと意思疎通が期待された効果に達(dá)しません。

コミュニケーションは人と人の間で行われます。

情報(bào)は中性的で、コミュニケーションの背後には目的が隠れています。

コミュニケーションはコミュニケーション者と受け入れ者の認(rèn)知と意図によって多彩になります。

情報(bào)はコミュニケーションに不可欠ですが、情報(bào)が多すぎてもコミュニケーションを阻害します。

「ベトナム戦爭」の間、アメリカ國防省は天地を覆うデータに沈んだ。

情報(bào)は照明燈のように、照明が眩しすぎると、人の目が見えなくなります。

情報(bào)が多すぎても困る。

目標(biāo)管理で効果的にコミュニケーションをとるための四つの法則以外に、ドラッカーは目標(biāo)管理が効果的なコミュニケーションの解決方法を提供していると考えています。

目標(biāo)管理では、上司と部下が目標(biāo)、計(jì)畫、対象、問題、解決策を検討します。

雙方は目標(biāo)を達(dá)成することに目を向けているので、共通の基礎(chǔ)ができ、お互いをよりよく知ることができます。

たとえ上司が部下の提案を受け入れられなくても、彼はその観點(diǎn)を理解することができます。

部下は上司に対しての要求も理解しています。

コミュニケーションの結(jié)果は自然に改善されました。

パフォーマンス評価も同様の方法を採用すれば、コミュニケーションも改善されます。

これらの法則と方法をコミュニケーションの際に使うことができるかどうかを確認(rèn)します。個人は何を言っているのかを知っていなければなりません。個人はいつ話しているのかを知っていなければなりません。