案例分析 

前の狀況では、社長が従業(yè)員に1000元のボーナスを支給したが、従業(yè)員の収入に対する不満を解消しただけで、不満がない狀態(tài)になったというわけではない。

逆に、このボーナスは従業(yè)員の中程度の積極性を維持し、仕事の基本的な現(xiàn)狀を維持しているだけです。

この千円を送るのをやめたら、「不満はない」という反対側に來て、従業(yè)員が不満を感じているのは不思議ではないです。

アメリカの心理學者ヘツバーグは1959年に「ダブルファクター理論」を提唱した。

ヘツバーグ氏は、正しい観點は「満足」の反対側は「不満」ではなく「満足」であるべきだと考えています。同様に、「不満」の反対側は「不満」ではなく「不満」です。

ヘツバーグはさらに、従業(yè)員の満足を招く要因と仕事に不満をもたらす要素には本質的な違いがあると述べました。

上司は仕事中の従業(yè)員の不満を解消しました。不満のない「保健」の狀態(tài)を維持するしかないです。従業(yè)員に積極的な激勵作用がないです。言い換えれば、これらの要素は従業(yè)員をなだめるだけで、従業(yè)員を激勵することができません。

ヘツバーグ氏は、規(guī)則制度、賃金水準、仕事環(huán)境、動産保護など、人々の不満に関する要素が、うまく処理されないと仕事に対する不満を引き起こすと考えていますが、うまく処理されても、このような不満を予防したり解消したりするだけで、本當の激勵の役割を果たしてはいけません。

そのため、ヘルツバーグはこのような人間の積極性を維持し、仕事の現(xiàn)狀を維持することしかできない要素を「保健要素」と呼んでいます。

「保健要因」と區(qū)別するのは「激勵要因」です。

ヘツバーグ氏は「激勵の要素」だけが真に従業(yè)員を激勵する役割を果たしていると考えています。

これらの「激勵要因」は以下を含む。

（1）仕事は機會と仕事のもたらす喜びを表現(xiàn)する；

（2）仕事上の達成感；

（3）良好な仕事成績による奨勵：

（4）未來の発展に対する期待；

（5）職務上の責任感。

ハーツバーグは、これらが仕事と密接につながっている「激勵要因」の上で改善を図ることができれば、従業(yè)員の行動に確実な激勵を與えることができると社長に忠告しました。

もちろんこれらの“激勵の要素”を提供しないで、従業(yè)員もすぐに不満の情緒を生むことはできません。

しかし眼光のある支配人は、保健作用だけの要素で文章を書くことに限られない。不満を解消したからこそ、人を奮い立たせて力を盡くして働く勵みにはならない。

これから分かるように、どのように従業(yè)員を激勵する方面に、ヘツバーグの“雙要素理論”は支配人の眼光を“保健の要素”から“激勵の要素”に移して、しかしどのように企業(yè)の具體的な実踐の中で操作に行きますか？

ヘツバーグ氏は「激勵の要素」だけが真に従業(yè)員を激勵する役割を果たしていると考えています。

例えば、従業(yè)員の業(yè)績と努力の程度によって金額が違っていたら、従業(yè)員は明らかに期待しています。一生懸命に働く行為は個人に有形の物質的利益をもたらし、従業(yè)員に大きな激勵感を與えます。

しかし、このケースでは、上司が自分の従業(yè)員を勵ますことができない大きな原因の一つは、彼が「激勵要因」としてのボーナスを「保健要素」に変えたことです。

このボーナスは一定の支給日と一人當たりの金額があるので、性質的には従業(yè)員が毎月固定的に受け取る「健康要因」に屬する給料と変わらないので、ボーナスと従業(yè)員の業(yè)績との関係を裂いて、社員の仕事の惰性を助長しました。

従業(yè)員が期待しているのは日にちが來ると、ボーナスが袋に入るのは安全です。

注意したいのは、実際に「激勵要因」を「保健要因」に変える例がまだたくさんあります。

例えば、會社の業(yè)績に左右されない固定額の株を毎年配っている會社や、社員の勤務時間に応じて一定の年限だけで昇進させる會社などがあります。

だから、上司に注意しなければならないのは、必ず「激勵要素」が本當に激勵作用を発揮させ、「激勵要素」を「保健要素」に転化させないようにすることです。

目標を使って激勵する。

目標設定に関する研究では、適切に設定されており、挑戦的な目標は強い勵ましの役割を果たすことができる。

しかし、社長が社員が挑戦的な仕事に抵抗があると予想した場合、社員を目標に參加させる設定が一番適切です。

數(shù)量の一定の目の任務に対して、その完成の効果を測るのは通常3つの指標があって、つまり任務の完成の品質、時間とコスト。

上司の角度から見れば、必ず任務完成の品質が一番高いと要求します。時間が一番短くて、コストが一番低いです。しかし、従業(yè)員の心の期待から見れば、任務完成の品質はあまり厳しくないでください。

これは上司と従業(yè)員の一定の程度の相違をもたらしました。

合理的な目標設定要求は、任務完成の品質、時間とコストの三つの要素の中で、社長が一番多くその中の二つの要素を決定して、殘りの一つの要素條件は従業(yè)員に言われて計算します。

社內の公平システムをチェックする。

公正競爭が存在しない環(huán)境が、従業(yè)員の仕事に対する情熱をかき立てるとは考えにくい。

理想的な公平システムは従業(yè)員に自分の支払いと所得が対等であることを感じさせるべきです。

従業(yè)員の経験、能力、努力の程度などの明らかな支払項目は、従業(yè)員の収入、職責及びその他の所得において異なるものを具現(xiàn)しなければならない。

このケースのように、従業(yè)員一人が一定の日に同じ額のボーナスを受け取ったということは、従業(yè)員一人一人が異なる仕事能力と仕事熱心を備えている特殊な個人であるという基本的な事実を抹殺したものです。

だから、従業(yè)員に激勵を與えたいなら、社長は公平な激勵システムを構築した上で、従業(yè)員によって仕事の能力と仕事の業(yè)績によって異なる奨勵を與えます。

お金の要素を無視してはいけません。

目標の設定や仕事の面白さ、參加機會の提供などを考えていると、お金を忘れがちです。

そのため、パフォーマンスを基礎とした昇給、奨勵、その他の物質刺激は従業(yè)員の仕事の積極性を決定する上で重要な役割を果たしています。

一つの総合的な概括は違った激勵方式が従業(yè)員の生産性に影響を與えるという研究によると、生産狀況だけに基づいて目標を設定した場合、従業(yè)員の生産ラインは平均的に%アップした；仕事をより豊かにし、生産性のレベルは8～16%アップした；従業(yè)員に意思決定に參加させたやり方は生産性のレベルを1%未満に向上させた；しかし、お金を刺激物として生産性のレベルを30%向上させた。

ここで筆者は支配人に金銭的な要素だけを重視するのではなく、客観的な根拠を提供しただけです。もしお金が激勵の手段として取り消されたら、人々はきっと仕事の中でもっと努力することはないです。