ケース紹介

B國有建築會社は1953年に設(shè)立され、1998年に軍隊(duì)と提攜しました。建設(shè)部が初めて確認(rèn)した國家家屋建築工事の総請負(fù)特級資質(zhì)企業(yè)です。同時に2つの総請負(fù)一級資質(zhì)、5つの専門請負(fù)一級資質(zhì)、3つの設(shè)計(jì)甲級資質(zhì)を持っています。各種類の工業(yè)、民間、エネルギー、交通、市政などの工事建設(shè)プロジェクトの施工請負(fù)及び道路と橋、鉄骨構(gòu)造、幕壁、アルミニウム合金、エレベーター、裝飾などの工事を引き受けることができます。會社はいくつかの土建支社、専門支社と子會社を管轄しています。會社の年間施工能力は500萬平方メートルを超えています。工事の生産額は毎年30億元ぐらい安定しています。そして三年連続で中國企業(yè)の500強(qiáng)に進(jìn)出します。

ここ數(shù)年來、B國有建築會社はますます激勵問題を重視し、関連制度の改革を試み、一定の効果を収めましたが、激勵に対する認(rèn)識と操作面にはまだいくつかの問題があります。

　一、激勵は奨勵だと思います。

B國有建築會社の相當(dāng)部分の二級會社とその基層プロジェクト部は簡単に激勵は奨勵であると考えています。そのため、激勵機(jī)構(gòu)を設(shè)計(jì)する時、一方的に正面の奨勵措置だけを考慮して、制約と懲罰措置を軽視または考慮しないことがよくあります。一部のプロジェクト部は安全、品質(zhì)などの制約と処罰措置を制定しましたが、「人情の味が濃いのは優(yōu)良な伝統(tǒng)である」という観念の影響で、斷固として実行していないで形式に流れてしまい、結(jié)果として予期の目的を達(dá)成することができませんでした。

　二、効果的な業(yè)績評価制度がない

ここ數(shù)年、B國有建築會社は二級機(jī)関と基層プロジェクト部で職位賃金を主とする給與制度改革を行いましたが、平均主義大鍋飯の局面を徹底的に変えました。パフォーマンス審査制度は、給與制度と密接に関係する重要な制度として、両者が協(xié)力し合ってこそ、効果的な激勵を?qū)g現(xiàn)することができる。二級機(jī)関の業(yè)績審査は年末に一回組織されます。審査期間が長すぎて、あるべきインスピレーション効果に及ばないです。同時に奨勵範(fàn)囲が狹くて、審査指標(biāo)の設(shè)定が不合理です?；鶎鹰抓恁弗Д炔郡螛I(yè)績審査狀況は千差萬別で、あるものはいわゆる審査がなくて、給料はいくらぐらいかかりますか？つまり、業(yè)績審査の仕事は効果的に「先進(jìn)を奨勵し、後進(jìn)を激勵し、業(yè)績を向上させる」という激勵作用を発揮できません。

　三、同じ激勵は誰にも適用される。

B國有建築會社の一部の二級會社とその基層プロジェクト部は激勵措置を?qū)g施する中で、従業(yè)員の需要を真剣に分析していません?；鶎鹰抓恁弗Д炔郡胃撙ぅ欹佶毪渭夹g(shù)者と管理者にとって、內(nèi)在精神面からの需要はもっと多いですが、彼らに対する激勵は主に給與待遇に集中しています。他の従業(yè)員の激勵の重點(diǎn)とほとんど変わりません。彼らに対して精神的な激勵（年末の先進(jìn)個人、先進(jìn)的な個人の模範(fàn)を除いて、普段は基本的に対応する精神的な奨勵がありません。）と激勵（社員昇進(jìn)の機(jī)會が少ないです。

　　四、福祉に関する項(xiàng)目が多いですが、平均主義がひどいです。

B國有建築會社の福祉項(xiàng)目は主に生活手當(dāng)、施工手當(dāng)、住宅手當(dāng)、交通補(bǔ)助、晝食補(bǔ)助、労働保護(hù)物品、暑さ防止費(fèi)、祝日の実物、一人っ子保健費(fèi)、困難補(bǔ)助などがあります。福祉項(xiàng)目が多すぎて、全體のコストが高いです。これらのプロジェクトは交通補(bǔ)助、困難補(bǔ)助などの限られたプロジェクトの従業(yè)員の享受額に大きな差がある以外、殘りの大部分の全員が享受しているのは、性別、勤続年數(shù)、身分によって十元ぐらいの細(xì)かい區(qū)別があるだけでなく、福祉は個性化されていません。その中の一つの顕著な例は祝日の現(xiàn)物を配る時、従業(yè)員の実態(tài)をあまり考慮しないことです。例えば、獨(dú)身従業(yè)員に食用油、米、小麥粉などを配ったら、大部分の人は安く売ったり人に送る方法で解決するしかなく、交通費(fèi)も増加しました。それよりも、現(xiàn)金を合成したり、デパートの買い物券を作って配ったりして、従業(yè)員はそれぞれ必要なものを取ります。

　　五、若い社員の正常な休憩、社交などの需要を満足できない

B國有建築會社の優(yōu)れた伝統(tǒng)は苦しみや辛さを堪え忍んだり、戦いをしたりすることができます。これはいい仕事ぶりです。しかし、會社が発展するにつれて、若い社員が各職場に充実してきます。彼らは必要な自由時間を必要として學(xué)習(xí)したり、各種の集まりや社會活動に參加したりして、仕事の中でさらに自分を高め、社交範(fàn)囲を拡大するなどの必要を満たしています。B國有建築會社は古い同志に殘業(yè)を奨勵し、家族を捨てて皆の精神を配慮すると同時に、若い従業(yè)員の多くを無視して、まだ小さい家がありません。戀人を探す時間もないし、付き合う時間もないです。もし彼らにも古い同志と同じように、長い間仕事をやめさせたら、彼らの積極性を損ないます。

　　六、トレーニングの激勵作用が効果的に発揮されていない

研修はいい激勵ですが、人材資源部と研修センターの研修職責(zé)分業(yè)が明確ではないため、社員の學(xué)習(xí)意識が弱く、研修需要の分析が不行き屆きで、研修費(fèi)用の精算や権利義務(wù)問題などの原因でトレーニング効果が悪くなりました。各支社は毎年數(shù)十萬人の研修費(fèi)と引き換えに、一人當(dāng)たりの証明書を取得しています。

　専門家の提案：

B國有建築會社の激勵メカニズムに関するいくつかの問題に対して、現(xiàn)在B國有建築會社は関連制度を完備し、有効な激勵メカニズムを構(gòu)築する上で、以下の點(diǎn)に注意するべきだと思う。

　一、物質(zhì)的激勵と精神的激勵を結(jié)びつける。

物質(zhì)的な利益は積極性を発揮する基本的な要素であるが、精神的な需要も巨大な推進(jìn)力であり、物質(zhì)的な需要より高いレベルの需要であり、長続きして作用することができる。そのため、従業(yè)員の総合的な待遇を高める時、彼らの仕事の方面の満足感を重視して、仕事の挑戦性と面白さを含んで、革新を勵ましてと個人の異なっているレベルの需要などの內(nèi)容を?qū)g現(xiàn)します。具體的には、物質(zhì)的激勵は通常ボーナスの支給、昇格給與などを含み、以上は正の刺激に屬し、少數(shù)の手抜き、私利私利私欲による不正行為などの人員に対しては、ボーナスの差し引き、賃金の引き下げはマイナスの刺激になる。物質(zhì)的激勵は不可欠ですが、會社は精神的激勵に対して十分に重視すべきです。マズローの需要階層理論によると、従業(yè)員の生理的ニーズ、安全ニーズを満たす以外に、會社はまた、大部分の従業(yè)員の社交、尊重、自己実現(xiàn)などの高いレベルのニーズをある程度満たすべきである。主な方法は、従業(yè)員の教育、娯楽、社交などの要求を満足させ、できるだけ従業(yè)員が一週間に一日休むことを保証します。プロジェクト部や機(jī)関で従業(yè)員にもっと多くの配慮を與えて、従業(yè)員を信頼と尊重を受けさせます。

　　二、給與制度を主とし、業(yè)績評価を補(bǔ)助とする。

現(xiàn)在は引き続き給與制度の改革に力を入れ、賃金の対外競爭力、內(nèi)部の公平性、個人の公平性などの問題を解決し、機(jī)関と末端の従業(yè)員の収入分配の関係、末端の単位の請負(fù)指標(biāo)の測定精度、基本単位の従業(yè)員の収入と単位の利益につながるなどの主要な問題を解決し、報(bào)酬の激勵作用を高め、さらに従業(yè)員の積極性を引き出すべきである。

同時に、各會社が既存の改革成果を基礎(chǔ)に業(yè)績評価制度を更に充実させることを奨勵し、一部の會社はプロジェクトマネージャー請負(fù)制を?qū)g施した後、業(yè)績審査をより軽視するという誤った傾向を是正する。改善の重點(diǎn)は主に、審査指標(biāo)とプロジェクト部全體の指標(biāo)（戦略）を結(jié)びつける方法と、異なる職位の人員の審査におけるその審査表の設(shè)置問題と、異なる業(yè)務(wù)口審査の基準(zhǔn)の相対的一致性をどのように保証するかということである。

　　三、固有のモードを変えて、弾性福祉制度を試みる。

既存の福祉制度は平均主義を強(qiáng)調(diào)し、コストは高いが、効果は明らかではない。いわゆる「弾性福祉制度」とはビュッフェ式の福祉、つまり従業(yè)員が単位から提供できる福祉項(xiàng)目の中で、個人の実際の狀況によって、自由にその必要な福祉を選択することである。考えはA+Bモードで、その中のAは固定福祉項(xiàng)目で、例えば生活手當(dāng)、晝食補(bǔ)助、労働保険用品、Bは従業(yè)員がその他の項(xiàng)目の中で自由に選択しますが、それが貨幣総額に換算されて一定の金額を超えてはいけないことを保証します。特に、住宅などの隠れた福祉は金額が大きいので、顕在化すれば、家に分けられていない人に適切な手當(dāng)てをすることが考えられます。弾力性のある福祉制度は管理コストが高いが、よりターゲット性があり、より人間性があり、長期的に見ると試すべき福祉制度である。

　　四、トレーニングの力を入れて、長期的な育成を重視する。

企業(yè)は従業(yè)員の積極性を発揮する同時に彼らの長期的な育成に注意しなければならなくて、目先の利益に気を取られないでください。知識経済モードでは、従業(yè)員が絶えず新しい知識を?qū)Wび、新しい技術(shù)を追求し、自己改善と自己発展を促進(jìn)するために、この自発的な「充電」の動力は自己発展意欲の自己暗示と激勵の結(jié)果であり、既存の職務(wù)や既存の仕事に対する適任性だけに満足するのではなく、將來の職業(yè)発展のための基礎(chǔ)となる條件を創(chuàng)造することを目標(biāo)としています。従って、會社は従業(yè)員の教育ニーズを把握し、できるだけ早く各レベルの人員に適したトレーニングシステムを開発し、異なるレベルの人員の學(xué)習(xí)需要を満足させ、従業(yè)員の知識體系が外部環(huán)境の変化に順応できるようにするとともに、異なるレベルの人員と研修協(xié)商を締結(jié)し、研修後のサービス期限と違約責(zé)任を規(guī)定しなければならない。また、研修対象の選択には必ず「激勵」の思想を體現(xiàn)しなければならない。即ち、重點(diǎn)人員の重點(diǎn)教育であり、従業(yè)員に教育も福祉であり、任務(wù)ではないことを認(rèn)識させる。

　　五、発揮空間を提供し、昇進(jìn)メカニズムを確立する。

各二級會社の機(jī)関と各末端プロジェクト部はできるだけ従業(yè)員に十分な才能を発揮する空間を提供して、建築業(yè)に適した従業(yè)員雙/多階段昇格制度を構(gòu)築してください。具體的な措置としては、イノベーションとミスを奨勵する雰囲気を作り、多くの人がその才能を十分に発揮させ、従業(yè)員に事業(yè)上の達(dá)成感を持たせます。また、會社の現(xiàn)在の専門技術(shù)者の昇進(jìn)は伝統(tǒng)的に主任技師、技術(shù)品質(zhì)検査処長（副処長）などの有限な管理層に抜擢される方式です。そのため、各種の専門技術(shù)者に二本以上の昇降階段を提供し、一つは管理道路であり、もう一つは技術(shù)道路であり、例えば技術(shù)者、ベテラン技術(shù)者、助主任技師、副主任技師、主任技師、ベテランエンジニアという階段を設(shè)立することができる。同時に給與の面でも支持しています?，F(xiàn)在の技術(shù)者の引き抜き、職業(yè)生活における「天井」現(xiàn)象はある程度良く解決できます。同様に、予算、安全などの業(yè)務(wù)口も參照して実行することができます。

　　六、個人差を考え、差別激勵を行う

會社は十分に異なる従業(yè)員のニーズを理解し、適切な激勵を與えて、より良い目標(biāo)を達(dá)成するべきです。期待理論によると、動力=効果*期待値（効能は個人の目標(biāo)に対する価値がどれほど大きいか、期待値は個人が目標(biāo)に対して実現(xiàn)できる可能性の大きさを評価し、両者は共に従業(yè)員の仕事意欲を決定した）。會社はまず違う人員の昇進(jìn)、昇給などの個人に対する重要度の認(rèn)識を知るべきです。プロジェクト部の従業(yè)員が主任エンジニアに昇進(jìn)することが気に入ったら、彼らに対するコストアップは大きいです。同時に會社は條件を作ってこの目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)する可能性が大きくなり、即座に期待値が大きくなります。このように従業(yè)員の積極性だけが十分に動員されます。

　　同時公司在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到如下一些個體差異：在性別方面，女性員工相對而言對報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強(qiáng)，對工作條件等各方面要求比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在學(xué)歷方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此公司在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到員工的個體差異，這樣才能收到最大の勵起力を発揮します。