1.決策程序化

企業(yè)全體の規(guī)範(fàn)化管理をまず解決しなければならない問題は、企業(yè)の意思決定管理規(guī)範(fàn)化の問題である。

企業(yè)の意思決定の問題は、企業(yè)の存亡に直結(jié)しており、一度のミスで企業(yè)を死地に追い込む可能性がある。

企業(yè)の決定問題では「99=1」です。

つまり99回の政策決定が正確で、企業(yè)の持続的な発展を?qū)g現(xiàn)しましたが、1回の決定ミスで、企業(yè)をすぐに深淵に陥れ、99回の正確な意思決定によって実現(xiàn)された発展を水泡に帰してしまう可能性があります。

企業(yè)全體の規(guī)範(fàn)化管理について話をすると、社員がルール通りに仕事をする方法を多く考えられます。

決定ミスは従業(yè)員の行為規(guī)範(fàn)に反して企業(yè)にもたらす損失よりも大きいです。

企業(yè)のトップ管理者、さらにはトップリーダーまで、頭の決定に慣れています。

一人で勝手に頭をたたいたり、民主主義を発揮したりして、みんなに頭をたたいて決めさせます。

これは企業(yè)の発展が不安定になる最も重要な原因です。

頭をたたいてたたいて正しくなって、企業(yè)は一回の発展を獲得します。

規(guī)範(fàn)化された政策決定管理がなければ、企業(yè)はこのような低迷の中でしか実行できない。

企業(yè)の発展が回り道を少なくすることを保証して、企業(yè)全體の規(guī)範(fàn)化管理はまず解決しなければならない問題は企業(yè)が頭をたたいて決定する問題です。

つまり政策決定の內(nèi)容が完全で、方策決定の方法科學(xué)の基礎(chǔ)の上で、方策決定の管理のプログラムの科學(xué)化を?qū)g現(xiàn)します。

意思決定の內(nèi)容は完全ではなく、絶対に無視されます。意思決定には科學(xué)的な方法がなく、頭をたたくのではなく、みんなで頭をたたいています。意思決定にはプログラム管理がなく、いつ頭をたたくかの制約もないです。企業(yè)は黒い布の袋に潛り込んだネズミのように、東に拱して、西に拱して、布袋の穴に突き當(dāng)たりました。

この穴にぶつからないと、輸入はこの黒い布の袋の中に閉じ込められ、體力が盡きたら、死ぬまで待つしかないです。

政策決定のプロセス化を?qū)g現(xiàn)するということは、システム決定だけでなく、科學(xué)的な方法を用いて決定を行い、決定活動を既定のプロセスに制約し、企業(yè)の意思決定が政策決定者の知識構(gòu)造、情緒変動、感情衝動、価値選好の影響を受けることを避け、企業(yè)のいかなる決定も企業(yè)発展を推進(jìn)する最適な選択である。

　　2.組織系統(tǒng)化

企業(yè)は組織であり、それを疑う人はいませんが、企業(yè)はシステムです。

その內(nèi)部では、サブシステムが多く、それ自體がより大きなシステムによって制限されています。このより大きなシステムの一つです。

しかし、現(xiàn)実には、企業(yè)組織というと、いつも會社の社長、社長、事務(wù)室、財(cái)務(wù)部、生産部、販売部などを考えています。企業(yè)は子供のままごとのように、いくつかのレンガを運(yùn)んでいます。このレンガは生産部を代表しています。

各部門、各職位の役割は、すべて企業(yè)というシステムの中の該當(dāng)するサブシステムの目標(biāo)機(jī)能作用要求から來ています。

ピットさん。

聖吉は『第五項(xiàng)修練』で重點(diǎn)的に強(qiáng)調(diào)したのはシステム思考を行うことです。

しかし、私たちの大部分の企業(yè)管理者はどのようにシステムを考えているのか分かりません。さらに、企業(yè)組織の構(gòu)築と運(yùn)営はシステム思考の上に厳密に確立されている必要があります。

企業(yè)組織が體系化され、企業(yè)という組織の単位、部門と職位の役割を強(qiáng)調(diào)し、企業(yè)の各サブシステムの目標(biāo)機(jī)能作用要求と互いの関係に厳格に基づいて設(shè)立し、調(diào)整しなければならない。

各部門、部門と職位の役割は、それぞれのサブシステムの目標(biāo)機(jī)能を明確にして負(fù)擔(dān)しなければならない。各部門、部門と職位の役割は、すべて企業(yè)システムの相応するサブシステムの目標(biāo)機(jī)能作用に由來する。

このような明確な対応関係がなければ、混亂と低利益は避けられない。

　　3.獎懲有據(jù)化

企業(yè)はなぜ賞罰を?qū)g施しますか？

企業(yè)の従業(yè)員は自分の獨(dú)立した利益を持っていますので、誰も雷鋒を?qū)Wぶことはできません。

従業(yè)員は企業(yè)の発展のために努力し、貢獻(xiàn)したら、必ず一定の利益と欲望の満足を與えなければならない。これは奨勵(lì)である。

従業(yè)員の仕事は努力しないで、責(zé)任を負(fù)わないで、企業(yè)に損失を持ってきて、彼らの利益と欲求の満たす條件を剝奪して、これは懲罰です。

この賞罰には前もって約束が必要です。

何をしましたか？何をしましたか？どのような奨勵(lì)を受けますか？どれぐらいの奨勵(lì)を受けますか？どこで怠けて膨張して、事をして駄目にして、どんな懲罰を受けますか？

そうでなければ、企業(yè)が好きなように賞罰を?qū)g施します。社員はどのような行為が奨勵(lì)されるか分かりません。どのような行為が禁止されていますか？

もし従業(yè)員が上司の目と好みだけを見て行動するならば、自分の行為の結(jié)果を予測することができなくて、従業(yè)員も永遠(yuǎn)に積極的に立ち上がることができなくて、更に能動的な作用と創(chuàng)造性を発揮して企業(yè)のために貢獻(xiàn)することは言うまでもありません。

企業(yè)は工場の設(shè)備とオフィスビルの組み合わせではなく、従業(yè)員の努力と貢獻(xiàn)によって企業(yè)の価値を創(chuàng)造し、発展を?qū)g現(xiàn)する組織です。

従業(yè)員の能動性と創(chuàng)造性の発揮がなければ、企業(yè)の生存と発展がない。

　　4.業(yè)務(wù)流程化

業(yè)務(wù)の流れ化とは、企業(yè)が目標(biāo)を達(dá)成するために、単位、部門、職位の役割ごとに負(fù)擔(dān)する仕事は、必ず彼らが負(fù)擔(dān)するサブシステムの目標(biāo)機(jī)能作用の要求に応じて、行動の流れの規(guī)範(fàn)を確立し、そして流れの規(guī)範(fàn)を通じて関係を調(diào)整し、規(guī)範(fàn)的な行為をしなければならないということです。

企業(yè)管理を管理者個(gè)人の好きな能力者に管理させ、企業(yè)の発展目標(biāo)をガイドとするプロセス管理に行き過ぎる。

企業(yè)は業(yè)務(wù)フロー管理を?qū)g行し、つまり伝統(tǒng)的な組織のブロック分割狀態(tài)を打破し、企業(yè)の発展目標(biāo)によって主導(dǎo)的なプロセス制御を?qū)g行し、企業(yè)の業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)の発展目標(biāo)を明確にする前提の下で、各個(gè)人に対する職責(zé)の強(qiáng)制的な區(qū)分を緩和し、業(yè)務(wù)フローの各活動の各一環(huán)に対して、業(yè)務(wù)フローの外部から規(guī)範(fàn)と基準(zhǔn)を下達(dá)しない。

活動の各ステップと各環(huán)節(jié)は何をしますか？何をしませんか？どんな目標(biāo)の要求を達(dá)成しますか？流れの擔(dān)當(dāng)者が実際の狀況によって弾力性のある限定をして、流れに入るすべての人の負(fù)擔(dān)する仕事の責(zé)任に1種の境界がない狀態(tài)を現(xiàn)れさせて、すべての人はすべて企業(yè)システムのサブシステムの目標(biāo)の機(jī)能の作用に対して責(zé)任を負(fù)います。

したがって、プロセス化は、企業(yè)の運(yùn)営に必要な協(xié)調(diào)、協(xié)力を権利や人間関係だけで推進(jìn)しなくてもいいです。

プロセスの中で、一人一人が自分で引き受けた職責(zé)の限定と標(biāo)準(zhǔn)的な要求がありますが、このような職責(zé)の限定と標(biāo)準(zhǔn)的な要求に限らず、互いに無條件に協(xié)力し合い、相互に支持し、相互に助け合う義務(wù)と責(zé)任があります。

上下の間の等級の強(qiáng)権のコントロールがもうなくて、すべての人はすべて既定の流れの要求によって仕事を行って、すべての人の行為はすべてこの流れの要求に従います。

もう我慢できない上下の等級がありません。従業(yè)員は平等に企業(yè)の生存と発展に貢獻(xiàn)します。

企業(yè)に加えられた価値、貢獻(xiàn)には大小の差があるが、人格の尊厳においては完全に平等である。

権利と地位の違いは結(jié)果であり、原因ではない。

つまり彼はこの流れの中で他の人よりもはるかに大きな貢獻(xiàn)をし、流れの他の擔(dān)當(dāng)者を心から尊敬、尊敬させ、他の人よりも高い地位と大きな権利を享受させました。

登録強(qiáng)権が人に與える不快感は、流れ管理の規(guī)範(fàn)によって、ほぼ解消されます。

このような狀況でこそ、社員は企業(yè)の生存と発展に対して十分な火力を持つ細(xì)胞になりうる。

しかし、ここでもう一つの問題があります。これは企業(yè)の業(yè)務(wù)プロセス管理規(guī)範(fàn)化は企業(yè)の行動様式の規(guī)範(fàn)化であり、企業(yè)の従業(yè)員の作業(yè)手順のパターン化と硬直化ではありません。

業(yè)務(wù)フローの管理規(guī)範(fàn)化には、プロセス內(nèi)部の従業(yè)員の行動手順と標(biāo)準(zhǔn)要求が必要ですが、このような行動手順と基準(zhǔn)に対して固定化を要求することは決してありません。

このプロセスに入る従業(yè)員は、より効果的なやり方を発見すれば、既定のプロセスを通じて、既存の業(yè)務(wù)プロセスに組み込むことができます。つまり、発展と再構(gòu)築の業(yè)務(wù)プロセスです。

　　5.管理行為標(biāo)準(zhǔn)化

企業(yè)全體の規(guī)範(fàn)化管理は、部下社員のためだけに行動規(guī)範(fàn)を指定するのではなく、管理者の行為指定規(guī)範(fàn)に重點(diǎn)を置く。

したがって、企業(yè)全體の規(guī)範(fàn)化管理を重點(diǎn)的に解決するべき問題は、管理者の行為そのものの規(guī)範(fàn)化である。

管理者の行為の規(guī)範(fàn)化がなく、管理者のために管理を?qū)g施して必要な標(biāo)準(zhǔn)を確定しないと、他の規(guī)範(fàn)が実現(xiàn)しにくいです。

現(xiàn)実的には、管理者自身の行動を規(guī)範(fàn)化することは普遍的に存在する弱い部分である。

多くの人はまた1つの落とし穴に陥って、管理者が自分の好みによって実施すると思って、そして管理行為を変幻自在な管理にならせて、1種の個(gè)性的な特徴を持つ蕓術(shù)化の管理です。

これは管理者が管理行為の規(guī)範(fàn)化に抵抗する口実になりました。

管理行為は管理を?qū)g施する過程そのもので、企業(yè)管理の中で、もし管理行為の規(guī)範(fàn)化を引き出したら、企業(yè)の規(guī)範(fàn)化管理も半分しか殘っていません。

管理行為の標(biāo)準(zhǔn)化は、管理者が管理を?qū)g施する行為過程に対して、具體的に明確な定義を行い、どのように効果的なコミュニケーション、授権を行い、どのように公平かつ客観的な業(yè)績審査を行い、どのように従業(yè)員の積極的な態(tài)度と貢獻(xiàn)に対して公正の褒賞を行うかを含む。

これらの內(nèi)容には具體的な行動基準(zhǔn)が必要であり、またこのような行動基準(zhǔn)においては、勝手に「革新」「割引」を行ってはいけません。

このような管理行為に対して定められた基準(zhǔn)は、管理者に対して提出された最低の要求であり、各管理者はより多く、より効果的に行うことができますが、まずこのような基準(zhǔn)に従って行動を標(biāo)準(zhǔn)化し、管理者の管理行為をコントロールし、管理目標(biāo)と管理結(jié)果もコントロールしやすくなります。

　　6.績效考核定量化

業(yè)績審査は企業(yè)管理の核心的な仕事であり、解決すべき問題は知人、知識人であり、採用者、留學(xué)者のために基本的な根拠を提供する。

これは常識です。

一つの企業(yè)では、この企業(yè)の規(guī)模が大きいかどうかにかかわらず、一人一人の貢獻(xiàn)を定量的に評価する必要がある。

このような定量的評価分析を通じて、長所、短所と潛在力を把握し、その長さを避け、その潛在能力を発掘し、更に重要なのは一人一人の自己価値が企業(yè)の生存と発展に貢獻(xiàn)することによって実現(xiàn)できるようにすることです。

このようにしてこそ、社員個(gè)人の意志目標(biāo)の実現(xiàn)を通じて、企業(yè)の発展目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)することができます。

パフォーマンス審査の定量化は、高効率管理の基本的な要求である。

しかし現(xiàn)実には、この定量化には真?zhèn)韦韦郅嗓芜`いがある。

実際の定量化実績評価は、従業(yè)員の努力と貢獻(xiàn)に対する客観的、定量的な評価です。

虛偽の定量化業(yè)績評価は、管理者が部下の従業(yè)員の仕事表現(xiàn)に対する主観的評価の定量化記述にすぎない。

ここでは、管理者が自分の感覚に基づいて主観的に評価するので、このような評価の公正、公平、客観、正確、全面を保証するのは難しいです。

だから、このような定量的な説明は部下の従業(yè)員の努力の真実な程度を反映しにくいし、貢獻(xiàn)の実際の大きさも反映しにくいです。

公正、公平、客観、正確を?qū)g現(xiàn)してこそ、全面的な基礎(chǔ)上の定量化業(yè)績評価を?qū)g現(xiàn)し、部下の社員が企業(yè)目標(biāo)の実現(xiàn)に貢獻(xiàn)する情報(bào)と能動性を高めることができる。

虛偽の定量的な業(yè)績評価ができないということは、逆に部下の社員に上司のご機(jī)嫌を取るように勵(lì)ますだけであり、その業(yè)績の點(diǎn)數(shù)は上司の主管する言葉によって完全に決まるからです。

　　7.權(quán)責(zé)不明晰化

権利と責(zé)任が明確ではないのは、効率の低い企業(yè)が管理上の共通の病気です。

企業(yè)の従業(yè)員は大きな権力を持っているようですが、どのような具體的な権力もないです。すべての人は大きな責(zé)任を負(fù)っているようですが、どのような具體的な責(zé)任もありません。

笑い話があるように、

ある男が家で一番偉いと自慢しています。彼は大事を管理すると小責(zé)を負(fù)うと言いました。

もう一人の人が彼に聞きました?！负韦未笫陇扦工俊?/p>

例えば、國家主席のような國家の運(yùn)命の前途に関する議論と討論は、私が管理し、家庭の収入と支出については、私の妻が管理します。

彼は答えました。

「何の責(zé)任を持っていますか？」

食糧を買ったり、野菜を買ったり、ご飯を作ったり、食器を洗ったり、便器を洗うなど、私が責(zé)任を持っています。家を買ったり、家具を買ったりするのは妻が擔(dān)當(dāng)しています。

ここで責(zé)任がはっきりしませんか？

明らかなようです。

しかし、この権利は間違っているということが一目で分かります。責(zé)任と権力は同じ標(biāo)的ではないです。これは本當(dāng)の責(zé)任ではないです。

権利と責(zé)任を明確にする最も根本的な要求は、負(fù)う責(zé)任と持つ権力が同じ目的物を有し、且つ対等に定義することである。

食糧、権力を持つ者は責(zé)任を負(fù)わず、責(zé)任を負(fù)う者は権力を持たない。

誰も職責(zé)の履行に努力しないし、誰も自分の行動を拘束しない。このような管理はきっと混亂し、効果がない。

多くの企業(yè)の管理が混亂しているので、ここで混亂しています。

責(zé)任の明確化とプロセス管理の責(zé)任の境界は矛盾していません。

プロセスの內(nèi)部では、一人一人にも相応の職責(zé)があります。ただ、一人一人はこの職責(zé)に対して責(zé)任を負(fù)う以外に、フロー全體の目標(biāo)の実現(xiàn)に対して責(zé)任を負(fù)います。規(guī)定された責(zé)任は、最も基本的な要求です。

特定の個(gè)人がこの責(zé)任をうまく果たせないなら、他の人が助けてくれます。この特定の個(gè)人が責(zé)任を負(fù)うのが困難で、流れの目標(biāo)を達(dá)成するのは妨げられません。しかし、他人の助けを通して自分の役割を果たした人は、心から自分の仕事を反省し、自分を責(zé)めます。

あるいは、次の仕事にもっと大きな努力をして、自分の擔(dān)當(dāng)した職責(zé)を完成する前提で、他人のためにも助けを提供することができます。

　　8.目標(biāo)計(jì)劃化

目標(biāo)を立てることは志を立てることです。

中國の諺に「志ある者は長志を立て、志なき者は常に志を立てる」とあります。

目標(biāo)計(jì)畫化は、長期目標(biāo)を立てるだけでなく、具體的な対策と保障がある長期目標(biāo)を制定し、この長期目標(biāo)の下で、短期目標(biāo)計(jì)畫と対応を確立し、長期目標(biāo)の実現(xiàn)を保障することを強(qiáng)調(diào)している。

目標(biāo)と施策そのものも相対的で、戦略的措置は長期目標(biāo)に対して具體的な措置であるが、短期施策計(jì)畫に対しては、それ自體が目標(biāo)である。

有志の立長志とは、長期的な目標(biāo)を立てた上で、戦略的措置を短期的な目標(biāo)に変えて追求し、努力し、最終的に長期的な目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)することである。

志なき者は常に志を立てる。つまり短期的な目標(biāo)と長期的な目標(biāo)が逸脫している、あるいは長期的な目標(biāo)がないということだ。

二日間で目標(biāo)を立てていますが、目標(biāo)はなかなか達(dá)成できません。

企業(yè)経営管理の目標(biāo)計(jì)畫化を強(qiáng)調(diào)するということは、企業(yè)経営において大きな追求が必要であり、見識を失ってはいけないということを強(qiáng)調(diào)している一方で、現(xiàn)実から出発し、著実に仕事をしてはいけない。

この問題は現(xiàn)実的な企業(yè)管理の中で十分な重視を引き起こしていません。これは往々にして二つの結(jié)果をもたらします。一つは企業(yè)経営に長期的な計(jì)畫がなく、成り行きに任せるあまり、短期化の行為を?qū)g施するため、企業(yè)資源の効率的な利用と開発ができなくなり、企業(yè)全體の利益を最大化することが不可能になります。

第二に、企業(yè)は長期計(jì)畫を持っていますが、具體的に効果的な計(jì)畫措置を講じて対応していません。結(jié)果として確立された長期目標(biāo)に終焉作用を失わせ、無意味な空念仏となりました。

この問題は現(xiàn)実の企業(yè)運(yùn)営において普遍的な問題である。

したがって、企業(yè)全體の規(guī)範(fàn)化管理は、この問題を解決することを基本的な目標(biāo)としなければならない。

　　9.措施具體化

世界の有名企業(yè)の管理上の最大の特徴は、措置の細(xì)部に対するコントロールを重視することです。

彼らの管理は行動に対して原則的な要求をするだけではなく、企業(yè)活動の細(xì)部に対して、明確な規(guī)範(fàn)を作ることを要求しています。

彼らの業(yè)績はこのような措置を重視し、細(xì)部の管理を重視して実現(xiàn)されました。

このような措置の細(xì)部の管理を重視して、知人の知恵を普遍化する作用を果たすことができます。

彼らが制定した措置の詳細(xì)基準(zhǔn)は、すべて優(yōu)秀な従業(yè)員の行動結(jié)果に基づいて分析できます。普通の従業(yè)員は厳格に優(yōu)秀な従業(yè)員の行動方式に従って行動します。

科學(xué)管理の父、タイラーはこのような考え方を通して科學(xué)化管理を?qū)g施しています。

私たちの國內(nèi)企業(yè)と世界の有名企業(yè)の差はこのところにあります。

細(xì)かいことにこだわらず、細(xì)かい問題は社員に自分で勝手に処理してもらいます。

従業(yè)員個(gè)人の素質(zhì)に違いがあります。具體的なやり方にも違いがあります。

世界の有名な企業(yè)の中で、新入社員は三日間で自分の職責(zé)を熟知し、自分の職位の権力を理解し、仕事のやり方、方法の具體的な標(biāo)準(zhǔn)要求を理解し、完全に役に入ることができます。

しかし、國內(nèi)企業(yè)の中では、ほとんどの企業(yè)が新入社員を採用しているので、少なくとも三ヶ月の時(shí)間でこの點(diǎn)を見積もることができます。

これだけで世界の有名企業(yè)との差が30倍になりました。

市場経済の條件の下で、一人は一生に八回ぐらいは平均しています。

そのため、中國企業(yè)では、従業(yè)員一人が転職のために平均して2年間の有効な勤務(wù)時(shí)間を費(fèi)やしていますが、管理規(guī)範(fàn)の世界的に有名な企業(yè)では、24日間の有効な勤務(wù)時(shí)間を浪費(fèi)するだけです。

明らかに、我が國企業(yè)と世界先進(jìn)企業(yè)の格差を解消するには、措置によって具體化の目標(biāo)要求が達(dá)成されなければならないので、措置が具體化され、企業(yè)全體の規(guī)範(fàn)化管理の基本的な目標(biāo)要求であることは間違いない。

　　10.過程控制化

粗放な管理の特徴の一つは過程を問わず、結(jié)果だけを追求することです。

しかし、結(jié)果が出た時(shí)には、プロセス制御をしても、その損失を挽回することはできません。

過程は結(jié)果の形成の前提で、過程を制御してこそ、成果をコントロールできます。

効率的な管理の一つの基本的な要求は、不良結(jié)果が現(xiàn)れる前に、不良結(jié)果の発生を避けるためにプロセスを制御することである。

結(jié)果は現(xiàn)実であり、現(xiàn)実的なものはそれを受け入れるしかなく、変えられない。望まない結(jié)果が起こらないようにするには、結(jié)果が現(xiàn)れる前にプロセスを守らなければならない。これはプロセス制御化の基本的な要求である。

厳格な意味で、管理者は被管理者に対して処罰を?qū)g施しなければならない時(shí)、その管理はすでに失敗しました。

管理の目的は人を罰するのではなく、被管理者を積極的に努力させ、創(chuàng)造的に仕事を完成させることです。

管理者に仕事ができていないのは、管理の失敗です。

だから過程を捉えて、被管理者が積極的に創(chuàng)造性の仕事をしていない時(shí)、管理を通じて彼に積極的に、創(chuàng)造性の仕事をさせます。

最終的な不利な結(jié)果が出てから、彼の責(zé)任を追及し、処罰することはできません。

プロセス制御化とは、物事の発展の過程において制御を行うことを強(qiáng)調(diào)し、発生してはならない過程の発生を避け、さらに発生してはならない結(jié)果の出現(xiàn)を防ぐことである。

したがって、企業(yè)全體の規(guī)範(fàn)化管理は、企業(yè)の効率を十分に向上させるためには、コントロールプロセス化の目標(biāo)を達(dá)成する必要があります。

　　過程控制化與措施具體化在要求上存在很大的關(guān)聯(lián)性，但二者的要求并不完全相同。過程控制化強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)整體規(guī)范化管理，必須調(diào)整一個(gè)觀念，把管理的重心從對結(jié)果的關(guān)注高速到對過程的關(guān)注上來，避免當(dāng)不良后果出現(xiàn)后，再對責(zé)任人進(jìn)行處罰。措施具體化則是強(qiáng)調(diào)要把所確立的目標(biāo)和好的設(shè)想，具體到達(dá)成目標(biāo)、實(shí)施設(shè)想的具體措施上來，不能做不切實(shí)際的空想。