企業(yè)の難関を乗り越える指導者の成功経験を助けます。
會社が高度成長を続けると、突然の波瀾が起こり、業(yè)績が伸び悩むと企業(yè)に警鐘を鳴らします。
このような波折は往々にしてある新しい要素によって起きます。市場の需要が低下し、製品の情報が不足し、會社の発展が速すぎて、あるビジネスチャンスを失います。
以上の要因により、會社はかなり長い間、少なくとも二年間、利益のある成長を維持することができません。
突然というのは、多くの企業(yè)のリーダーが予想していなかったためで、その前の業(yè)績は非常に強いです。
會社の業(yè)績が逆転するのは突然かもしれません。シスコシステムズなどです。
Cisco Systems
を選択します
2000
年が明ける
2001
年冬に遭遇した。
ゼネラル?エレクトリックのように見えてくるかもしれません。
GE
前世紀に
70。
年代末から
80
年代、及び
IBM
會社の前世紀の全體
80
年代が経験した。
多くの會社のリーダーは存在を認めないかもしれないが、突然鳴り響く警鐘は聞こえてくる。
まず、売上高が停滯したり下がったりします。
すぐに、會社の管理層がコスト削減を開始します。
お客様も従業(yè)員も會社に対して自信がないです。
上場會社なら株価は下がり始める。
リーダー層が會社が逆境にあることを発見した時、剛腕の実行力を取るべきです。
鉄腕の実行力戦略は三つの部分に分けられます。リーダーシップ、治理能力と肝心な能力です。
これらの措置を取ると企業(yè)が難関を乗り越えることができるという意味ではなく、本文は企業(yè)が難関を乗り越えることを助ける指導者の成功経験を提供するだけです。
リーダーシップ
リーダーシップを定義する必要はなさそうです。リーダーシップがカバーされている點が多いからです。
しかし、剛腕の実行力には、戦略の調整と経営理念の育成が重要だ。
両方はリーダー層が以下の問題に対処するのに役立ちます。競爭相手よりもっとよくお客様の必要な製品やサービスを提供しますか？
戦略的取捨選択を決定する主な動機は何ですか？
私たちは適當な分野で適當な資源を投入して市場を勝ち取りましたか？
戦略的調整
管理層はまず戦略を調整することです。
これは、事業(yè)計畫を再配置し、これらの計畫の資源配置を評価し、會社の方向性を決定することを意味する。
逆境を乗り切ることに成功した指導者たちは、企業(yè)の業(yè)務について深く知り、どのような要因が將來の業(yè)績に影響するかを知る。
彼らは會社の創(chuàng)造価値の経緯を理解して、営業(yè)効率の改善と業(yè)務の成長の優(yōu)先順位を確定して、業(yè)務収入の増加を重視してコストコントロールではありません。
管理層の戦略調整における重要なステップは、業(yè)務計畫の見直しである（別紙「業(yè)務計畫の組合せの管理」參照）。
これは管理層がより柔軟に活動し、迅速に行動し、行動を導きとするのに役立ちます。
彼らは各計畫を詳しく分析し、環(huán)境の変化に対して相応の調整をすることができます。
優(yōu)れた指導者の素質の一つは、その分析能力と事実を基礎とする原則である。
管理層は戦略を調整する時個人の情緒を持つべきでない。
會社の業(yè)績がよくない企業(yè)の指導者にとって、最も重要なことは正確に何を分析して會社のために価値を創(chuàng)造することができますか？
企業(yè)のリーダーが會社で挫折した後、戦略をどのように調整するかについての事例では、シスコのジョン社長。
銭伯斯
ジョン?チャンバー
）のやり方は言及に値する。
彼が就任した時、會社は急速に発展していました。
しかし、銭伯斯の就任初期には、會社の各方面の発展が速すぎて、効率が足りなくて、思科は
2001
年初は逆転した。
銭伯斯は會社が戦略を調整しなければならないことを知っています。営業(yè)成績を重視し、基本面に戻り、より強力な措置を取って業(yè)務をコントロールし、業(yè)績不振の業(yè)務を販売します。
このために、彼は計畫の中で6つの新しい仕事の重點を提出しました。社員の數(shù)と必要でない支出の成長速度を緩めて、資源を主要な業(yè)務の成長のビジネスチャンスに使って、利益の貢獻（売上高ではなく）を重視して、ネット技術を利用して生産力を高めて、従業(yè)員全員が自分の分野の業(yè)務改善に専念することを確保します。
breakkaway
）戦略の集中。
結局、銭伯斯は會社全體を再編しました。
以前、業(yè)務部門はお客様のタイプによって分けられました。
再編成後、各部門は技術の種類によって分けられます。
會社は売り上げの伸びを奨勵するだけではなく、利益を重視しています。
會社も絶えず新入社員を呼び込むのではなく、全従業(yè)員の生産力を絶えず向上させることを確保します。
経営理念を育てる。
この第二のステップは経営理念を育てることです。
これは一つの指導方針であり、企業(yè)のリーダーに會社経営にとって重要な理念を伝え、制度化させることに役立つ。
経営理念は會社のトップから來て、明らかな個人の特徴を持って、通常會社の首脳の理念と一致します。
一流の企業(yè)は一流の文化が必要だとよく言われています。
しかし、企業(yè)文化の特徴はよく曖昧で、概括性が強すぎて、社員の指導方針としてはいけません。
例えば、いくつかの企業(yè)文化の重要な成分は取引先を第一に置くのです。
しかし、従業(yè)員は具體的にどうすればいいですか？
それに対して、経営理念は具體的なもので、日常の問題に関わっています。
ゼネラル?エレクトリックの前任者
CEO
ジャック。
ウェルチ
ジャックウェルチ
）「第一、第二戦略」を提出しました。従業(yè)員一人がこれがどういう意味かを理解しています。一つの企業(yè)は市場の第一または第二位を達成しなければならないです。そうでなければ、この市場を離れます。
ウェルチが會社に境界がないと提案した時に、ゼネラル?エレクトリックの従業(yè)員は情報交換と正常経営の障害を排除し始めました。
企業(yè)のリーダーが経営理念を育てる価値を本當に理解すれば、これらの理念を伝える時、以下の原則を堅持します。
率直に：必要な任務と従業(yè)員に対する期待を明確に、率直に伝える。
意外ではない：終始一貫している；重要な問題を隠蔽してはいけない。
事実を使って話をします：戦略の選択をする根拠を提供するべきで、データを含みます。
約束を守る：言行一致しなければ、信用を失う。
ウェルチは簡潔に彼の意図を伝えました。ゼネラル?エレクトリックを
「
世界で一番競爭力のある會社
"..。
そして彼は社員に意思決定のための指導方針を與え、彼自身も斷固として行動した。
最も重要な點は彼が組織を彼の指導に従わせる方法を知っていることです。
治理能力
ここの治理とは運営上の治理であって、會社の治理ではない。
どのように意思決定と指導がチームを管理に従わせるかに関するものです。
指導層はこれらの問題に答えるべきです。厳格な資源配置と資金運用プロセスがありますか？
適切なパフォーマンス指標を採用して、適切な行動を評価していますか？
私たちは厳格なパフォーマンス管理體制を実施していますか？
運営管理には三つの重要な成分があります。責任は人、業(yè)績管理體系と規(guī)律です。
責任を負う。
業(yè)務の苦境を転換するために、企業(yè)のリーダーは強力な責任體制を推進しなければならない。
指導者たちはどのような仕事を割り當てるかを知るだけでなく、部下の高級主管が効果的かつ正確に割り當てられた任務を実施することを確保しなければならない。
最も重要なのは彼らが成績を上げなければならないことです。
従業(yè)員に責任を負わせるには、協(xié)力精神が必要です。企業(yè)戦略の実施過程で、管理層と従業(yè)員は一致協(xié)力しなければなりません。
協(xié)力精神を育てるということは、意思決定層內と意思決定層外の従業(yè)員がいつでも會社の運営と目的を正確に理解できるようにすることです。
パフォーマンス管理システム。
責任から人までを実現(xiàn)する一番いい方法は完璧な業(yè)績評価システムを実施することです。
適切なパフォーマンス評価システムは、従業(yè)員が仕事の重點を理解するのに役立ちます。仕事はどのように評価されますか？また、これらの仕事がどのように會社の業(yè)績に影響しますか？
優(yōu)れた企業(yè)指導者は、社員が努力して會社に貢獻した業(yè)績を作り出すようにインセンティブメカニズムを制定します。
不幸なことに、多くの會社の業(yè)績評価の根拠は社員の仕事そのものであり、その仕事が會社の戦略に與える影響の程度ではない。
そうすると、社員は會社の財務業(yè)績に影響を與えません。
規(guī)律
責任は人と業(yè)績管理のほかに、規(guī)律も重要です。
規(guī)律は主に従業(yè)員が何の仕事を完成しなければならないかを知っています。
『優(yōu)秀から卓越まで』の著者、ジム?コリントスさん（
Jim Collins
）研究によると、企業(yè)の成功を保証する秘法は何もないということです。
コリントスは成功した企業(yè)が名聲が高い社長、最新の技術、さらには優(yōu)れた経営戦略を必要としないことを発見しました。
企業(yè)に一番必要なのは文化です。その発見は厳格で、斷固とした従業(yè)員の文化を引き立てます。
これらの従業(yè)員は速やかに、効果的に仕事を完成することができます。
郭士納
Lou Gerstner
を選択します
1993
年に引き継ぐ
IBM
彼はこのような規(guī)律を強調する態(tài)度をよく表しています。
就任早々、取締役會は彼に短期目標を集中するように要求しました。
IBM.
郭士納は
IBM
長年にわたって直面してきた問題は製品の品質ではなく、管理層の実行が不十分である。
郭士納氏は、會社は定められた計畫を徹底的に実行しなければならないと考えています。
會社の各部門は始終彼の経営方式を受け入れなければならない。
郭士納は手本を示し、勤務時間以外のことは話さない。
彼はいつも現(xiàn)地を視察して、取引先を理解します。
彼は自粛を堅持して、そしてこのような情報がすべての従業(yè)員にも伝わることを望みます。
使役する
IBM
社員が計畫を正確に実施するには、危機感を伝えるべきだと思います。
彼は
IBM
の従業(yè)員の意思決定時間が長すぎて、問題を研究しすぎて、會議が多すぎます。
郭士納さんはよく、行動が素早くて秋毫を見抜くよりいいかもしれないと言います。
行動が速いのは無鉄砲ではなく、プロジェクトを進める時にあります。
「
今日のことは今日で終わります。
「
という緊迫感。
彼は會議の時間を短縮して、管理層をより速く決定し、より迅速に製品を市場に押し上げることができれば、
IBM
正しい方向に進みます。
製品の発表日を何日間前倒しして、競爭相手の前に追います。
このようにしてはいけないと従業(yè)員に言われました。
IBM
毎月第一、第三火曜日に新商品を発表するだけです。
郭士納さんはどうすればいいですか？
彼は期日を繰り上げると言い張った。
彼が嫌なら
IBM
文化のある部分は彼が変えます。
肝心な能力
肝心な能力は経営層が苦境を突破するために具體的な措置を取る能力であり、完全に行動を核心としている。
これは企業(yè)のリーダーに必要なキースキルとサービス能力です。
これらの能力を持っていますか？
以下の質問に答えてみてもいいです。組織の
DNA
中にコストと生産力の改善（組織
DNA
企業(yè)自身の特徴と戦略に適応するための組織特性であり、一般的には企業(yè)構造、決定権分配、情報伝達及び駆動力の四つの面から構成されています。本誌を參照してください。
2004
年
7
月號「どうやって中小企業(yè)の成長を助けますか？」
業(yè)績不振を発見し、排除する業(yè)務が得意ですか？
どのような業(yè)務機能が保留されていますか？
重要な能力は生産力管理、人材管理及び會社再編取引に対する集中力を含む。
生産力管理
これはコスト管理、運営資金管理と採用技術を含み、生産力を高める。
成功して苦境を突破した會社はコスト管理で差別的に対応します。
これらの會社は決してコストを無制限に削減しません。もっと重要なのは、彼らは全面的にコストを削減しないことです。
彼らは主に商品の販売コストと運営資金の継続的な改善に関心を持っています。