遭遇瓶頸

通常、服裝企業(yè)は本質(zhì)的には製品の四半期の業(yè)務(wù)運(yùn)営に基づいています。具體的には季節(jié)をメインラインとし、計畫體系によって駆動され、実行すれば會議システムによって支えられます。

季節(jié)のリズム駆動サプライチェーンの変化は、管理に対する要求は間違いなく挑戦的である。

特に多くの季節(jié)の製品が交差して発売され、いくつかの環(huán)節(jié)が重なって、現(xiàn)狀から見れば、様々な問題が集中的に現(xiàn)れやすいです。內(nèi)部の仕事が混亂し、企業(yè)全體の協(xié)調(diào)運(yùn)営能力が弱まり、サプライチェーンの上下部門間の協(xié)力能力が悪いです。

生地の仕入れは服業(yè)界がボトルネックに遭遇した際の重要な縮図です。

昔のことを言い出して、阮松華はまだ記憶に新しいです。

以前は購買、計畫、會議體系の管理が遅れていた場合、「補(bǔ)足書」は生地にまったく調(diào)達(dá)できなくなりました。

この問題を解決するには、サプライチェーンの各環(huán)節(jié)の優(yōu)勢を補(bǔ)完し、服裝設(shè)計、生産加工、物流配送と店舗販売の四つの環(huán)節(jié)を一つにして、服裝加工、製作、販売、サービスの面で快速に達(dá)成しなければならないと痛感しました。つまり、サプライチェーンにおける情報の流れ、物流、資金の流れと価値流の統(tǒng)合を?qū)g現(xiàn)します。

　　聯(lián)接戰(zhàn)略

阮松華氏は、基本的には、IT戦略は企業(yè)全體の発展戦略から出発し、大局的な観點とビジネスフローを整理した上でステップ的に展開しなければならないと考えている。

実は、彼が才子に來た2004年こそ、才子の內(nèi)部管理モデル自體が生まれ変わる変革を経験しています。

2004年、才子服裝は臺灣から執(zhí)行総経理を呼んできました。同時に詳細(xì)な管理制度の建設(shè)と流れを整理してきました?！杆竭_(dá)はもともと書面の流れがありませんでした?！?/p>

建設(shè)開始直後、まず仕事中の情報の流れと資金の流れの問題を解決し、二ヶ月以內(nèi)に內(nèi)部の仕事の流れを基本的な人事、行政、事務(wù)、出張、會議及び清算などを通じて、情報の流れと資金の流れの集積を?qū)g現(xiàn)しました。

支援の部分を除いて、阮松華はもっと注目しているのはITで會社の重要な業(yè)務(wù)を支える方法です。

アパレル企業(yè)にとって、端末販売の正確な販売情報と在庫情報を得るにはどうすればいいですか？

當(dāng)時の1000の才子の専門店の中で、管理を強(qiáng)化する原因のため、いくつかはすでに自主的にIT管理のツールに行って、マーケティング管理の統(tǒng)合はきっと困難な利益に直面してゲームをします。

また、従來の様々なアーキテクチャやデータ情況も、IT統(tǒng)合の復(fù)雑さや范囲の広さを大幅に強(qiáng)化しています。

しかし、全國のデータとプラットフォームを統(tǒng)合した社長の決意は強(qiáng)いバックアップとして、阮松華はチームを率いて一歩一歩ずつ販売端のサプライチェーンの整合を?qū)g現(xiàn)しました。2006年7月から新しい管理ツールを普及し始めました。

末梢に分布している「神経」システムがあり、才子の販売と在庫データの正確性が大幅に向上しました。この基礎(chǔ)のデータ分析もより正確で、マーケティングの決定と市場情報管理のためにデータ根拠を提供しました。

後端の整合を除いて、阮松華は外向的なサプライチェーンの建設(shè)中に、どのように先端サプライヤーの整合を解決しますか？また準(zhǔn)備中です。プラットフォーム化のサービスプラットフォームを通じて、才子は次のステップにサプライヤーのサプライチェーン管理を行います。

全國にあるサプライヤーはこのプラットフォームに生産進(jìn)捗、報告書、出荷データを記入できます。本社は上から布地、半製品、完成品の流れを見ることができます。

外向的整合は觸角を広げることに重きを置くといえば、內(nèi)容の整合は內(nèi)部の経絡(luò)を通じて企業(yè)全體の能力を高めることである。

これに対して、管理ツールを?qū)毪工霑r、阮松華は根気よく社長に説得の仕事をして、ツールを?qū)毪筏酷幛似髽I(yè)がどんな利益があるかを説明して、最後に社長の支持を得ました。

続いて、阮松華はまた各業(yè)務(wù)部門を組織して、財務(wù)、マーケティング、物流と研究開発などを含んで、一緒に製品に対して総合的に評価して、そして最後に2009年9月にみごとに応用します。

一ヶ月後、効果は2010年春夏注文會で十分に現(xiàn)れました。

今、服ごとにどのような材料がありますか？例えばボタン、ファスナー、生地などの基礎(chǔ)データで全部自動的に入力して注文書を作成して、物流計畫を作成します。

「私たちのこの道はもう來ました」と阮松華氏は、現(xiàn)在のところ、開発、注文は配送、購買、物流管理まで、サプライチェーンは基本的に構(gòu)成されています。今年の4月にラインアップする「工票」を加えたら、さらに生産の一環(huán)をカバーします。

　　砸碎天花板

現(xiàn)在、効率的なITシステムは基本的な協(xié)同サプライチェーン運(yùn)営システムであり、適時、正確な販売情報フィードバックと調(diào)整を行い、才子サプライチェーンの各環(huán)節(jié)の協(xié)同快速運(yùn)行を駆動して、サプライチェーン全體の反応速度を高めています。

全國各地の才子専門店を例にとって、海南でも東北でも本社と直接につながっている情報システムを持っています。毎日大量の販売、市場情報交換を通じて、本社は迅速かつ正確に各店舗の狀況をコントロールできます。各店舗は毎日本社に直接注文します。

建設(shè)開始直後、まず仕事中の情報の流れと資金の流れの問題を解決し、二ヶ月以內(nèi)に內(nèi)部の仕事の流れを基本的な人事、行政、事務(wù)、出張、會議及び清算などを通じて、情報の流れと資金の流れの集積を?qū)g現(xiàn)しました。

支援の部分を除いて、阮松華はもっと注目しているのはITで會社の重要な業(yè)務(wù)を支える方法です。

アパレル企業(yè)にとって、端末販売の正確な販売情報と在庫情報を得るにはどうすればいいですか？

當(dāng)時の1000の才子の専門店の中で、管理を強(qiáng)化する原因のため、いくつかはすでに自主的にIT管理のツールに行って、マーケティング管理の統(tǒng)合はきっと困難な利益に直面してゲームをします。

また、従來の様々なアーキテクチャやデータ情況も、IT統(tǒng)合の復(fù)雑さや范囲の広さを大幅に強(qiáng)化しています。

しかし、全國のデータとプラットフォームを統(tǒng)合した社長の決意は強(qiáng)いバックアップとして、阮松華はチームを率いて一歩一歩ずつ販売端のサプライチェーンの整合を?qū)g現(xiàn)しました。2006年7月から新しい管理ツールを普及し始めました。

末梢に分布している「神経」システムがあり、才子の販売と在庫データの正確性が大幅に向上しました。この基礎(chǔ)のデータ分析もより正確で、マーケティングの決定と市場情報管理のためにデータ根拠を提供しました。

後端の整合を除いて、阮松華は外向的なサプライチェーンの建設(shè)中に、どのように先端サプライヤーの整合を解決しますか？また準(zhǔn)備中です。プラットフォーム化のサービスプラットフォームを通じて、才子は次のステップにサプライヤーのサプライチェーン管理を行います。

全國にあるサプライヤーはこのプラットフォームに生産進(jìn)捗、報告書、出荷データを記入できます。本社は上から布地、半製品、完成品の流れを見ることができます。

外向的整合は觸角を広げることに重きを置くといえば、內(nèi)容の整合は內(nèi)部の経絡(luò)を通じて企業(yè)全體の能力を高めることである。

これに対して、管理ツールを?qū)毪工霑r、阮松華は根気よく社長に説得の仕事をして、ツールを?qū)毪筏酷幛似髽I(yè)がどんな利益があるかを説明して、最後に社長の支持を得ました。

続いて、阮松華はまた各業(yè)務(wù)部門を組織して、財務(wù)、マーケティング、物流と研究開発などを含んで、一緒に製品に対して総合的に評価して、そして最後に2009年9月にみごとに応用します。

一ヶ月後、効果は2010年春夏注文會で十分に現(xiàn)れました。

今、服ごとにどのような材料がありますか？例えばボタン、ファスナー、生地などの基礎(chǔ)データで全部自動的に入力して注文書を作成して、物流計畫を作成します。

「私たちのこの道はもう來ました」と阮松華氏は、現(xiàn)在のところ、開発、注文は配送、購買、物流管理まで、サプライチェーンは基本的に構(gòu)成されています。今年の4月にラインアップする「工票」を加えたら、さらに生産の一環(huán)をカバーします。