一つは國際です

企業(yè)は依然として內(nèi)功を強(qiáng)化しなければならない。

後の金融危機(jī)の時(shí)期に、企業(yè)の輸出能力をどう増強(qiáng)し、國際競爭力を強(qiáng)化するかは、國內(nèi)の紡績機(jī)企業(yè)が直面する新たな課題となる。

どうすればいいですか？

企業(yè)を昇格させる

戦略移転をタイムリーに進(jìn)める

伝統(tǒng)的な紡績機(jī)の輸出地域への戦略的転換を加速する。

國內(nèi)の紡績機(jī)の輸出から見れば、私達(dá)の伝統(tǒng)市場は東南アジアなどの國にあります。

これらの國の経済は衝撃を受ける程度が比較的に大きく、紡績機(jī)設(shè)備の輸出は楽観的ではなく、歐米市場の需要低下に直面しています。

企業(yè)が新興國への進(jìn)出を加速し、新興國の消費(fèi)習(xí)慣や市場の特徴に適した製品を開発すれば、歐米の注文が減少した後、企業(yè)が発展する他の機(jī)會を掘り起こすことができる。

南アメリカ大陸、東歐、アフリカ、東南アジア、中東の國々は経済発展が速く、現(xiàn)地市場の購買力はどんどん上昇しています。

國內(nèi)企業(yè)としては、ベトナム、インドネシア、バングラデシュ、インドなど、まだ注文の可能性がある市場を引き続き強(qiáng)固にしていくべきです。さらに、中央アジア、中東、南米市場の開拓と開発に力を入れていくべきです。

決済方式を活用する

積極的に為替市場に関心を持ち、貿(mào)易決済手段を活用する。

例えば、人民元の通貨を調(diào)整します。

例えば、無錫宏源公司は2008年にドルが急激に下落した勢いで、スロベニアの注文に対してユーロで決済し、ユーロ高の時(shí)に直ちに決済し、利益の実現(xiàn)を保証しました。

しかし、2年前に比べて、ドル安は依然として輸出利益の大幅な縮小をもたらしています。

人民元の為替メカニズムの改革の基本的な完成に従って、元の為替レートの構(gòu)造の下で輸出の外貨受取は危険がない時(shí)代はすでに過ぎました。

企業(yè)はできるだけ早く「為替レートの固定不変」または「輸出は為替レートを問わない」という古いモデルを放棄し、為替レートの仕組みを価格メカニズムと見なし、為替変動のリスク意識を強(qiáng)め、商談業(yè)務(wù)は人民元の為替レートの変化のコスト空間を保留し、経営方式はできるだけ早く國際と統(tǒng)合し、リスク管理ツールを使って、為替リスクをコントロールし、回避する有効な手段を身につけ、製品の利潤能力を効果的に高めます。

引き続き企業(yè)管理を充実させる。

発揮する

インセンティブメカニズムを充実させ、企業(yè)內(nèi)部の活力を強(qiáng)める。

企業(yè)は発展の後の力を強(qiáng)化して、肝心な點(diǎn)は人材に頼ります。企業(yè)の紡績機(jī)の輸出能力を強(qiáng)めて、最後にやはり外國貿(mào)易人員の積極性を異動します。

世紀(jì)の初めに、宏源會社は販売業(yè)績と収入を連動させた分配方式を?qū)g行しました。ある程度外國貿(mào)易人員の積極性を刺激して、輸出業(yè)績の向上を推進(jìn)しました。

しかし、會社はまだ體制上の不足を感じています。

2009年中期、輸出の低迷狀況に合わせて、會社は再度改革し、外國貿(mào)易人員に株式を出資させ、株式の激勵メカニズムを與え、會社は獨(dú)立法人資格を持つ輸出入會社を設(shè)立しました。

何事も予則は立て、予斷しなければ廃棄する。

世界の経済情勢が依然として複雑な現(xiàn)狀の中で、紡績機(jī)企業(yè)は製品の競爭力と企業(yè)の競爭力を絶えず強(qiáng)化することによって、未來の市場の中で自分のカップスープをしっかり見ることができます。