習(xí)慣上、チームのメンバーを二つの種類に分けます。管理者と実行者です。

管理者は通常チームのリーダーであり、その主な機(jī)能は政策決定層によって制定された発展目標(biāo)であり、業(yè)務(wù)レベルから計(jì)畫を立て、実行者に任せて実行する。

実行者がやるべきことは、管理者が制定した業(yè)務(wù)計(jì)畫と目標(biāo)に基づいて、職能分野から自分の仕事計(jì)畫を手配し、細(xì)分化と定量化することです。

実際の仕事の中でよくこのような狀況があります。チームの従業(yè)員の人數(shù)を統(tǒng)計(jì)する時(shí)、管理者は意図的に自分を落としてしまいます。専ら管理者や指導(dǎo)者のリストに入れて、従業(yè)員と一線を畫します。

この人たちは、事実上、自分はまず責(zé)任を負(fù)う社員であり、それから権力を行使する管理者であるということを意識(shí)していません。

彼らは基本的なルールを無視しました。つまり、権力と責(zé)任は統(tǒng)一されています。権力は責(zé)任サービスを行使するためだけに、責(zé)任を保証する効果的な実行以外に、権力は他のものを代表してはいけません。

自分の職責(zé)の所在を忘れた結(jié)果、多くの管理者が受動(dòng)的に複雑な局面に対応し、自分を事務(wù)の泥沼に引きずり込むことになった。

最も典型的な表現(xiàn)は：

1.任務(wù)待ち。

チームの管理者として、自分は持っていません。

2.消火。

全體のシステムに対する思考と手配が足りないため、いつも発生するべきではないのに突然発生する事務(wù)があります。これらの意外な事件を処理するために、管理者は著手中の仕事を放して、協(xié)調(diào)をして、広報(bào)をして、時(shí)間を浪費(fèi)するだけではなくて、精力を分散します。

3.管理が混亂している。

管理者の惰性が招いた

4.サインして並ぶ。

仕事を企畫していないので、有効な授権もありません。大事なことは管理者がしっかりつかんで、社員がサインして並ぶので、仕事の効率が悪いです。

同時(shí)に従業(yè)員に一種の錯(cuò)覚を與えました。仕事は指導(dǎo)者を探しにくいので、知らず知らずのうちに管理者の仕事に圧力をかけました。

だから、

他の人を管理するには、まず自分を管理し、次のステップを通じて、管理者の効率的な自己管理を助けることができます。

1.職務(wù)分析をしっかりと行う。

自分の職責(zé)と権限を明確にし、積極的に上司と意思疎通し、彼らの確認(rèn)を得る。

科學(xué)的な職務(wù)説明書を作成すれば、管理活動(dòng)の出発點(diǎn)として、仕事を効率的にすることができます。

2.計(jì)畫

3.授権をきちんと行う。

各事業(yè)所の職責(zé)を明確にした後、相応の権力を與え、各自の仕事に対して責(zé)任を負(fù)う必要があります。

チームの自己管理意識(shí)と主人公の責(zé)任感を強(qiáng)化する。

4.チーム作業(yè)のための審査。

仕事を受動(dòng)的にアクティブにする一番の方法は、仕事審査のために、タスク型をプロジェクト型に変え、細(xì)分化されたプロジェクトを従業(yè)員個(gè)人に分解し、それぞれの役割を確立し、相応の権限と締め切り時(shí)間を與え、プロジェクト管理の方式でチームを動(dòng)かして前進(jìn)させることです。

5.パフォーマンス管理を?qū)g施する。

パフォーマンスマネジメントも受動(dòng)的にアクティブにする有効な方法であり、前向きな管理ができ、問題が発生する前に解決し、さらに効率的にチームをリードしてパフォーマンス能力を高めることができます。

パフォーマンスマネジメントをマネジメント実踐に取り入れ、自分の管理レベルと仕事効率を効果的に向上させることができます。