少數(shù)の無(wú)頼社員を除いて、大多數(shù)の従業(yè)員は彼らの仕事が好きです。

実際、多くの従業(yè)員は仕事の業(yè)績(jī)向上に対して自分の考えを持っています。彼らも喜んで他の人と共有します。

多くの従業(yè)員は家に帰る時(shí)に、仕事にどれだけ貢獻(xiàn)したかを他人に教えますが、なぜ現(xiàn)実的な生活の中で、従業(yè)員はいつもそんなに多くの不満を表していますか？

多くの場(chǎng)合、なぜあなたの社長(zhǎng)は気まぐれなのか分かりません。

社長(zhǎng)の仕事実踐は一貫した基準(zhǔn)に欠けているかもしれません。目標(biāo)を堅(jiān)持する動(dòng)力がなく、會(huì)社の未來(lái)に明確な計(jì)畫(huà)がありません。

現(xiàn)実は変幻自在かもしれませんが、従業(yè)員は指導(dǎo)者が明確なビジョンを與えてくれるのを待っています。指導(dǎo)者は計(jì)畫(huà)を立てて、優(yōu)勢(shì)な力を集めて最大の効果を発揮します。

目標(biāo)を達(dá)成したい指導(dǎo)者がやるべき最初のことは、この目標(biāo)と計(jì)畫(huà)が「クリアクリア」であることを確保することです。

指導(dǎo)者は挑戦の段階で彼のチームと一緒にこの目標(biāo)を達(dá)成します。

この段階では、あなたの計(jì)畫(huà)が正常な軌道から外れることが予想されます。だから、あなたは革新して、調(diào)べて、それに適応しなければなりません。

チームメンバーが指導(dǎo)者の目標(biāo)と方向を明確にし、正確に話すことができると表明したら、直ちに彼らに「喝采」を與えます。

ここでの喝采とは、従業(yè)員の著実なステップ、順応過(guò)程、ミスを解放したステップのいずれかを賞賛することです。

これらの間違ったステップは、機(jī)能しないプロセスを放棄することができるからです。

これらはチームの力によって、チームと一人一人が密接に関わっています。もしチームが私達(dá)を助けて進(jìn)歩を得たら、私達(dá)はそれを喝采するべきです。

もっと深い段階で、従業(yè)員が上司に対してよく現(xiàn)れている不信は、従業(yè)員が上司が彼らの仕事に対して適切な評(píng)価をすると信じていないからです。

このように従業(yè)員の少しの落膽あるいは嫌な思いはいずれも団の目標(biāo)の失敗を招きます。

この時(shí)、従業(yè)員たちは彼らの指導(dǎo)者が事態(tài)を収拾するのをみすみす見(jiàn)ています。あるいはチームの計(jì)畫(huà)が水泡に帰します。

指導(dǎo)者はまたいつも1つの問(wèn)題が現(xiàn)れて、ボーナスと職務(wù)が昇格する時(shí)までためらいが現(xiàn)れます。

社員のやっている仕事はこのような原因で見(jiàn)落とされたり、上司が社員に任務(wù)を完成させた後に論功行賞を承諾したりしましたが、まだ実行していません。

従業(yè)員の積極性が高くないと思う時(shí)もあります。チームの中で逆効果を発揮します。

彼の能力や人柄の問(wèn)題ではなく、あなたが彼に対して適時(shí)にフィードバックと補(bǔ)償をしていないかもしれません。

前に述べた敬業(yè)方程式：信用×3 C（挑戦、負(fù)擔(dān)、喝采）＝敬業(yè)。

人々は常に仕事に対する精神を持ちたいと思っています。もし私たちが私たちのことをうまくやり遂げることができれば、彼らも仕事をしっかりと行う意欲があります。

しかし、指導(dǎo)者は少し違っています。彼は各段階に対して計(jì)畫(huà)を立てる必要があります。

敬業(yè)方程式を処理して、実際には企業(yè)の文化雰囲気を統(tǒng)合する過(guò)程です。

このような雰囲気の中で、従業(yè)員は自分を「投資」することを選んでいます。このような雰囲気の中で、指導(dǎo)者は人を促してより仕事に勵(lì)む必要はありません。

指導(dǎo)者に従う従業(yè)員はそれぞれ責(zé)任を持って仕事を展開(kāi)します。この時(shí)も私達(dá)の役割を発揮します。