この金融危機(jī)が発生すると、メーカーやディーラーは緊張し始めます。

メーカーが心配しているのは、ディーラーがお金の袋を押さえるので、お金を払いたくないです。計畫通りに市場に投入したくないです。

さらに彼らが閉店し、メーカーの努力が水の泡になるのではないかと心配しています。

この節(jié)目において、ディーラーの群體が集団反水が発生したら、メーカーとの協(xié)力レベルを下げ、市場管理などの狀況に抵抗することはできない。

このディーラーもメーカーがこの金融危機(jī)を乗り越えられるかどうか心配しています。特に自分で立て替えた費(fèi)用はまだ十分な金額で持って帰ってきますか？在庫の商品は適時に処理できますか？

結(jié)局、各メーカーの突然の倒産は、多かれ少なかれ一群のディーラーを連れて死んでしまいます。

そのため、メーカーとしては、ディーラー層の安定やメーカー間の協(xié)力関係の継続を確保することが、當(dāng)面の金融危機(jī)下の重點(diǎn)となる。

第一に、ディーラーに強(qiáng)い自信を與える。

メーカーとして、ディーラーの前でまずやるべきことは、自信を固めて、態(tài)度を表明することです。

具體的な対応をする。

では、メーカーの社長は具體的にどのような內(nèi)容をディーラーグループに伝えますか？

金融危機(jī)を理性的に見る

金融危機(jī)は市場経済活動の中で正常な経済現(xiàn)象である。

以前にもありましたが、これからもあります。

特に、金融危機(jī)は段階的な市場操作が難しくなるだけで、市場全體の崩壊や需要がなくなることはないと強(qiáng)調(diào)します。

簡単に言えば、段階的な災(zāi)難であって、根本的な壊滅ではない。

また、今回の金融危機(jī)を乗り切ることで、今後も

他の種類の市場危機(jī)の経験と対策を蓄積します。

積極的な要素を探る

金融危機(jī)の出現(xiàn)は、必然的に現(xiàn)行の市場需要と運(yùn)行規(guī)則に影響を與え、これによって新たな需要と新規(guī)則の出現(xiàn)を招き、例えば金融危機(jī)は農(nóng)村の消費(fèi)者數(shù)の増加を招き、新型農(nóng)村の消費(fèi)者の出現(xiàn)、都市化建設(shè)は郷鎮(zhèn)建設(shè)、政府の優(yōu)遇政策の継続的な導(dǎo)入などをもたらす。

冷靜に対処し、早めに分析して、その中に多くの新しいビジネスチャンスと市場の需要を秘めています。

自分の市場の変化に有利であることを強(qiáng)調(diào)する。

金融危機(jī)の爆発は巨視的な要因であり、メーカー自身の問題ではないので、同業(yè)者も必ず同じ苦境に直面します。

商売はうまくいかないし、競爭相手の多さや動きと関係があることが多いです。表面的にはよくやっていて、儲かる商売をしています。競爭者の數(shù)が多くなると、すぐにもうかるお金がなくなります。

競爭相手が萎縮した時、もちろん攻撃が一番いい時です。

自信を高調(diào)にディーラーに伝える

ディーラーに自信を與えるには完全に口では言えません。具體的な行動が必要です。

ゴールドよりも信頼が重要です。この時、もしメーカーの予算が十分あれば、金融危機(jī)に関する専門家のセミナーを行うことができます。

もし費(fèi)用が少なければ、メーカーの高層を採用して全國のディーラーを巡回して、各慰めの方案を検討してもいいです。ディーラー間の連絡(luò)が取れて、消極的な気分になります。

費(fèi)用が少ないなら、金融危機(jī)に関する特集を作って、全國のディーラーに送ってもいいです。

ここで2つの注意が必要なのは、まず、メーカーの高層の態(tài)度とその下の従業(yè)員のディーラーの前での態(tài)度は一致していなければならないが、メーカーの社長の口調(diào)がしっかりしているのは自信を持って難関を乗り切る能力があると言わないでください。メーカーの従業(yè)員は、ディーラーの前でこの問題が大きいと言っています。私達(dá)の工場は今回危険です。

必要な時には、厳格な規(guī)律性によって、ディーラーの前での態(tài)度を確保しなければなりません。第二に、できるだけ早く競爭相手の前に追いつき、これによって他のメーカー（競爭相手）のこの方面の無関心さを?qū)澅趣筏?、ディーラーにメーカーが彼達(dá)に対する重視と関心を感じさせます。

第二に、ディーラーの注意力の移動を誘導(dǎo)する。

金融危機(jī)が來ました。ディーラーの社長はため息をついて心配しています。

メーカーとしては、はっきりと態(tài)度を示した後、すぐにやるべき仕事はディーラーの注意をそらすことです。

どのように効果的に金融危機(jī)に対応するかは、メーカーとしてもすぐに成型案を出すことができません。

この時間帯にも、ディーラーを暇にさせたり、メーカーのやり方を待ったりしてはいけません。ディーラーの注意力を迅速に変えなければなりません。

具體的にどこに移行するかというと、ディーラーを金融危機(jī)より現(xiàn)実的な危機(jī)、さらに解決可能な問題、例えば稅務(wù)危機(jī)、內(nèi)部人事管理危機(jī)、コストコントロール問題、ステルス損失問題など、これらの危機(jī)や問題に直面させることです。

実は、この金融危機(jī)は空を飛んでいます。まだ完全に著地していません。

これらの稅務(wù)と人事危機(jī)は前に述べましたが、非常に現(xiàn)実的に社長の前に並べられています。

広大な私営ディーラーのボスの自身の能力レベルで言えば、これらは管理レベルの問題に屬しています。ちょうどそのショートボードがあり、多くのディーラーの持続的な発展を制約するボトルネックです。

以前は、商売が上手な時、このような問題は簡単に覆い隠されて、ディーラーの社長としてもあまり関心がありませんでした。

それに、関心を持っても、もっと元?dú)荬訾胜い扦埂?/p>

今は金融危機(jī)に陥っています。ビジネスは淡泊になりました。暇な時間と精力が多くなりました。

手をあけてこれらのことを処理することができます。

ディーラーの社長が頭を悩ますこれらの稅務(wù)や人事問題は、メーカー側(cè)ではあまり難しいことではない。

ディーラーが直面する多くの問題のため、メーカーは數(shù)年前にすでに経験しました。

技術(shù)面では、ディーラーに対する技術(shù)指導(dǎo)力を完全に備えています。

メーカーは特定の作業(yè)グループを設(shè)立することを考慮して、専門會社は販売店のためにこのような稅務(wù)、人事、コストなどの方面の問題を解決します。

もしメーカー自身の技術(shù)手段が有限であれば、外部で専門技術(shù)コンサルティング會社を?qū)毪筏啤ⅴ钎）`ラー団體にサービスすることも考えられます。

しかし、ディーラーの心を勝ち取ることができます。

第三に、この機(jī)會に新たなメーカー提攜モデルを構(gòu)築する。

互いにそそのかして，皆の両者が爭うように仕向けた.

現(xiàn)在金融危機(jī)が発生しました。メーカー間の伝統(tǒng)的な利益配分構(gòu)造が破られました。メーカーは問わず、必ず販売店に信用を失います。一方的に投資を増やしたら、コスト問題があります。二つ目は販売店の好みを満足することができません。

実は、まだ第三の道があります。新しいメーカーの提攜モデルを作ることです。

ここでいう新たなメーカー提攜モデルとは、メーカー雙方が製品協(xié)力に基づいて、メーカーの販売店に対する技術(shù)サポートを増やすことです。

この技術(shù)は単なるものではない。

製品の販売または運(yùn)営技術(shù)ではなく、ディーラー會社全體が向上したセット技術(shù)です。

中國では、ほとんどのディーラーは民間の個人経営者の形態(tài)から発展してきました。管理モードが粗放で、経営手段が簡単に守られています。

競爭が激化する今日では、ますますその弊害が現(xiàn)れています。伝統(tǒng)的な形のディーラーは毎年10%～20%のスピードで減少しています。

そこで、ディーラーの個人経営形態(tài)は會社化形態(tài)に転換しなければならない。変化する過程で、ディーラーは大量の管理技術(shù)を必要として支えている。

この時、メーカーは自身の管理技術(shù)の優(yōu)位を持ち出して、ディーラーのモデルチェンジに協(xié)力して、改めてディーラー會社のバックグランドシステムを建設(shè)して、全社の全體的な改造と昇格を?qū)g現(xiàn)して、根本的にディーラーに協(xié)力してかかとにしっかりと立って、その持続的な発展を促進(jìn)します。

そして、単純な経営成績から利益を出して、経営利益とコストコントロールからなる雙方向利益安定システムに移行します。

この改造が対応しているのは、現(xiàn)在のものだけではない。

第四、見本の製造

どのメーカーも短期間ですべてのディーラーの改造作業(yè)を完成することはできませんが、集中していくつかのサンプルを作って、サンプルの力でもっと多くのディーラーに影響を與えて、後期の段階ごとに実施するための基礎(chǔ)を作ります。

メーカーとしては、関連の金融危機(jī)対応策を明確にしたり、ディーラー會社に対する考え方を明確にした後、次はサンプルを選択し、これらの見本販売店の仕事を著実に実施することに集中しなければならない。

そして地域の現(xiàn)場會で、見本ディーラーの全國巡回講義の形式で、全體のディーラーの群體の中で伝播を?qū)g施し、影響を拡大し、これによってディーラーの金融危機(jī)に対する

注意力、およびより多くのディーラーを會社の改造プロジェクトに參加させる。

第五に、ディーラーを危機(jī)の中に攻撃させる。

ディーラーは現(xiàn)地に競爭相手がいます。メーカーは全國にも多くの競爭相手がいます。いつ攻撃の一番いいチャンスですか？競爭相手が消極的で、萎縮する時です。

今は金融危機(jī)で多くのメーカーの社長が自信を失い、戦線を縮小して投資をコントロールしています。これらの競爭相手の內(nèi)部でも、彼らのメーカーとの関係でも、最悪の時こそ、攻撃を始める一番いい時です。

メーカーとしては、部分的に把握性が高く、一定の優(yōu)位性がある市場を選択し、共同販売店と一緒に主導(dǎo)的な攻撃を行い、相手の萎縮を利用して、自分の地盤を拡大し、これによって全國の経済発展を促進(jìn)します。

メーカー同士が力を合わせて、このタイミングでライバルを攻撃します。

第六、準(zhǔn)備を開始する

すべてのディーラーがメーカーに煽られるのではなく、すべてのディーラーが長期的な協(xié)力の価値を持っているわけでもない。

その中には必ず一部のディーラーが自分の実力や考え方の問題から、依然として自分の一方的な経営の考えを堅持します。

このようなディーラーは保留していくと、価値があまりない一方で、他のディーラーにネガティブな感情を伝えるかもしれません。このような後進(jìn)ディーラーは淘汰することを考慮しなければなりません。

淘汰した後に、新しい販売店の補(bǔ)充の仕事はすぐ所定の位置に著かなければならなくて、だから、販売店の接觸と開発の仕事を備蓄しても同時にスタートさせなければならなくて、転ばない先の杖。

いくつかの足を引っ張るディーラーに対して、交換する時に、むしろ精力を使って新しいディーラーを育成してもいいです。

以上の點(diǎn)で、もっと多いのはディーラーの立場から話しに來たのです。

結(jié)局、メーカーがディーラーを管理するということは、大多數(shù)のメーカーはやはり自分の立場に立って考えています。ディーラーの群體はどう思っていますか？

危機(jī)的な環(huán)境の下で、もしメーカーは

ある程度の位置を変えて考えると、メーカーの連攜の最大の価値が発揮されます。