「ケース」

A企業(yè)自動(dòng)車部品の貿(mào)易をする大企業(yè)です。本社は北京に設(shè)立されました。20年以上の発展を経て、自動(dòng)車のアフターサービス市場(chǎng)で有名です。その會(huì)社は社長(zhǎng)の丹念な経営のもとで、管理モデルと市場(chǎng)モデルは成熟になり、既に會(huì)社化の運(yùn)営を?qū)g現(xiàn)し、自分の職業(yè)化チームがあります。

2000年前、企業(yè)はある企業(yè)を獲得しました。ブランド部品の中國(guó)地區(qū)総代理店は、中國(guó)地區(qū)が世界最大の消費(fèi)市場(chǎng)であるため、この製品のヨーロッパ區(qū)代理店が絶えずに商品の供給源を中國(guó)市場(chǎng)に販売しています。これによって、A企業(yè)の全國(guó)各地での代理店が動(dòng)揺し、同社の販売ネットワークに衝撃を與えました。2008年に會(huì)社の社長(zhǎng)から広州、上海、瀋陽(yáng)などに分子會(huì)社を設(shè)立して連鎖経営を?qū)g現(xiàn)すると提案されました。

時(shí)間が迫っているので、同社は上海市場(chǎng)への進(jìn)出を急いでいる。2008年8月に上海で最初のチェーン支社を設(shè)立しました。この會(huì)社の社長(zhǎng)は上海で現(xiàn)地の支社の社長(zhǎng)を募集しました。この社長(zhǎng)は既存の販売ルートを利用して上海支社の業(yè)績(jī)を向上させました。何度も警告した結(jié)果、本社はこの支社の社長(zhǎng)を辭める決定をせざるを得なくなりました。本社の外から優(yōu)秀な従業(yè)員を派遣してその支社に勤めるようになりました。

この人員は著任した後に管理の上で本社の管理モードに続いて、支社の各管理は厳格に本社の要求によって行います。この支社の社長(zhǎng)は本社で主に市場(chǎng)業(yè)務(wù)を擔(dān)當(dāng)していますので、業(yè)務(wù)能力が優(yōu)れています。得點(diǎn)會(huì)社の業(yè)績(jī)は持続的に伸びています。しかし、思いがけない問(wèn)題が発生しました。この支社の社長(zhǎng)は具體的な管理業(yè)務(wù)に接觸したことがなく、上海支社の人員も南方人です。コミュニケーションには一定の隔たりがあります。しかし、一番頭が痛いのは、支店の社員流失率が異常な大きさで、最後に派遣されたこの社長(zhǎng)だけが殘っています。調(diào)査を通じて、この支社のマネージャーは日常の業(yè)務(wù)の仕事だけを重視して、疎通はより少なくて、人員管理の問(wèn)題を見(jiàn)落として、その上販売人員の育成に対して更にめちゃくちゃです。

A企業(yè)の総経理の戦略は各支社でチームを作って、チームの力で支社の発展を推進(jìn)したいです。しかし、今日のような狀況が現(xiàn)れて、この會(huì)社の社長(zhǎng)は招聘の困惑に陥っています。

「判例分析」

募集の輪から外れてこそ、「求人の困惑」が解決されます。

——「異郷支社の経理、外派ですか？それとも異郷の募集ですか？」

現(xiàn)実にはよくこのような現(xiàn)象が発生します。優(yōu)秀な人材を新しい職場(chǎng)にしばらく配置した後、この人の業(yè)績(jī)は會(huì)社の期待に及ばないことがよくあります。私たちは往々にして、これは求人の問(wèn)題だと考えています。例えば、上記の企業(yè)の募集による困惑はこのような問(wèn)題です。しかし、このような問(wèn)題を採(cǎi)用ミスとしてまとめると、私たちの就職活動(dòng)は誤解に向かいます。問(wèn)題の鍵は両者の間で何を選ぶかではないので、困惑した表象は直接的に人員の募集を指しますが、困惑の背後には人員研修、人員考査など一連の問(wèn)題があります。これに対して、私は以下のいくつかの分析をして、この問(wèn)題を解決してみたいです。

まず、私達(dá)はこの問(wèn)題を直接募集の仕事のミスに屬することができなくて、問(wèn)題の背後は企業(yè)の育成訓(xùn)練の構(gòu)造に関連します。簡(jiǎn)単に言えば、求人は職場(chǎng)の要求によって適當(dāng)な人を見(jiàn)つけます。ケースの中の二種類の人は基本的に正しい人を選ぶと言ってもいいですが、問(wèn)題は正しい人を選ぶとその人の行動(dòng)やパフォーマンスが會(huì)社の要求に合うということです。異郷の人員の管理は私達(dá)に最も直観的な方法をあげて、私達(dá)が整っている育成訓(xùn)練の構(gòu)造を創(chuàng)立して異郷の人員を形作りにくることを必要として、特に支社のマネージャー、その行為を會(huì)社の要求に符合させて、支社の発展は本社の戦略の要求に合います。上記のA企業(yè)が直面した困惑は、企業(yè)の研修體制と関係があります。第一クラスの人員は異郷で募集しています。このタイプの人員の働き方、考え方及び支社の管理に強(qiáng)い彼の個(gè)人的な考えを持っています。彼は本社の管理モード、企業(yè)戦略、企業(yè)文化などに対して知っていますか？第二類の人員は自分の派遣社員です。本社の管理モード、企業(yè)文化と會(huì)社戦略に詳しいので、これらを建設(shè)支社に連れて行くことができます。しかし、現(xiàn)実的には多くの業(yè)務(wù)のバックボーンを発見(jiàn)します。業(yè)務(wù)から管理職に向かう時(shí)、彼らはよく管理職に対して力が足りないように見(jiàn)えます。この問(wèn)題に対して、會(huì)社はシステムのトレーニングコースを制定して、定期的に訓(xùn)練して、役の転換を順調(diào)に実現(xiàn)させます。

ここで私は幹部の階段を建設(shè)する問(wèn)題をついでに取り上げてもいいです。一つの企業(yè)は絶えず利用できる管理人材を獲得したいなら、必ず自分の企業(yè)に合う幹部の階段を作らなければなりません。健全で成熟した教育メカニズムは人員の風(fēng)土に合わないところを解決できます。このような問(wèn)題を解決する一番いいケースは多國(guó)籍の外資企業(yè)です。彼らは國(guó)際文化の背景、能力と仕事方法あるいは思惟方式を持っている職業(yè)のマネージャーを訓(xùn)練機(jī)構(gòu)を通して次々と彼らの必要な人材を育成してきます。これは私達(dá)が解決した人員育成問(wèn)題に対してとても參考になります。

その次に、業(yè)績(jī)審査のてこの役割を発揮して、その支社の運(yùn)営と本社と一致を維持させます。異郷管理の一番重要な問(wèn)題は支社にコントロールを失わせないことです。訓(xùn)練を通じて、コミュニケーションを強(qiáng)化し、思想を統(tǒng)一し、管理技能を獲得する以外に、一定の管理ツールを持って、その支社の業(yè)績(jī)を本社の要求に達(dá)成させます。このようにして、支社はずっと本社の管理管理管理下に置かれます。そうすると、支社の発展方向の問(wèn)題を解決しました。

再度、もっと深い困惑の原因は人力資源管理所の段階です。伝統(tǒng)的な人的資源管理の仕事は複雑な事務(wù)性を処理する仕事であることを知っています。各モジュールの間は獨(dú)立しています。有効な管理システムではなく、相互に支持したり、促進(jìn)したりすることができません。ケースの中でA企業(yè)の人的資源管理の仕事はこの段階にあって、企業(yè)にこのような困惑が現(xiàn)れます。したがって、これは私たちが伝統(tǒng)的な人的資源管理の仕事から解放され、戦略的なレベルに引き上げなければならない。このレベルから問(wèn)題を考え、システムの人的資源管理モジュールを構(gòu)築し、人的資源管理のレベルを向上させる。これだけで、上記の企業(yè)の困惑はなくなります。戦略的な人的資源管理の建設(shè)は巨大なシステム工學(xué)であり、一定の時(shí)間と資金が必要であり、更に企業(yè)の人的資源管理者の努力が必要である?，F(xiàn)在、多くの企業(yè)の人的資源管理の仕事は依然として伝統(tǒng)的な管理段階にあり、企業(yè)の発展のペースに遅れをとっています。會(huì)社の戦略を支持するというほどではありません。

そのため、以上の原因に基づいて、私はこの困惑は求人問(wèn)題ではなく、実質(zhì)的に企業(yè)の人的資源管理の仕事に対してより高い要求を提出するのだと思います。