すべて

例えば、あるアメリカのメーカーは需要の変動(dòng)による挑戦に直面し、現(xiàn)在はそのサプライチェーンを通じて重要な生産コンポーネントを獲得しようと努力しています。

新製品の発売、日に日に激化する競爭、販売促進(jìn)、マーケティング活動(dòng)及び消費(fèi)者の期待値の転換は、サプライチェーンの正常な運(yùn)営を混亂させます。

この會(huì)社はすでに需要の変動(dòng)性に適応しましたが、そのサプライヤーはそんなに幸運(yùn)ではありません。主要なサプライヤーは予想外に増加した部品の購買需要を解決しようとしています。

生産者はいつも最後の時(shí)間に注文書を出したりキャンセルしたりするので、そのサプライヤーの運(yùn)営品質(zhì)とコストに影響を與えるかもしれません。

サプライチェーンの圧力はどのように重大な問題を引き起こし、次に浪費(fèi)と費(fèi)用が高すぎる問題をもたらし、また生産計(jì)畫の改善と新しい生産能力投資はどうやってサプライチェーンの改善を推進(jìn)するのに役立ちますか？

協(xié)調(diào)的

統(tǒng)一されたサプライチェーンを調(diào)整することは、コストの低減、投資の減少、品質(zhì)の向上、サービスの改善に役立ちます。

コストを下げる。

生産計(jì)畫と進(jìn)捗スケジュールの効率が上がると、すべてのコストが下がります。その中で殘業(yè)代と生産ラインの交換型コストの下落幅が一番大きいです。

サプライチェーンのコストを運(yùn)送、倉庫、在庫の保有コスト及び製造業(yè)の違いに関連するすべてのコストと定義すれば、20%のコスト削減目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)することが期待できます。

投資を減らす。

將來の需要に基づいて決定した後、できるだけ激勵(lì)の方法を取って、より正確な生産能力投資の予測を得る必要があります。

設(shè)備の最適化利用はサプライチェーン関連投資を最小限に抑えることに役立つが、より正確な生産能力予測はシステムの過負(fù)荷と高いアウトソーシング需要を回避することができる。

また、需要に対する関心を強(qiáng)めることは、システム全體の在庫レベルを下げることにも役立つ。

品質(zhì)を高める。

統(tǒng)合されたサプライチェーンはシステムの過負(fù)荷と最終生産の変化を避けると同時(shí)に、システムの変動(dòng)性を低減することができる。

システムにとって、最適なレベルとより一定の速度で動(dòng)作すれば、システムエラー率は比較的低いです。

サービスを改善する。

調(diào)整されたサプライチェーンはより安定したシステムをもたらすことができます。そして、このより安定したシステムは私たちの需要の変化をより簡単に認(rèn)識(shí)し、対応し、會(huì)社の運(yùn)営効率を高め、最終的に顧客のニーズに応えられるようになります。

サプライチェーンの不調(diào)問題とその原因

需要が不安定です。

通常生産商會(huì)は生産計(jì)畫の調(diào)整を継続して行うことによって応答する。

生産能力投資が足りない。

もしサプライヤーが生産者の購買需要を明確にしないで、既にある専用の生産能力設(shè)備を投資していたら、大きなリスクに直面する可能性があります。

製品が売れなくなると、この高価な生産施設(shè)は休眠品になります。

そのため、サプライヤーの生産能力投資はいつも予想より低い需要があります。

このような投資不足の現(xiàn)象は通常生産ラインのオーバーロードの形で現(xiàn)れ、製品の発売遅延、納期遅延、品質(zhì)問題及び劣悪なサービス品質(zhì)をもたらします。

サプライヤーは往々にして生産能力に対する投資不足の責(zé)任を負(fù)うことはないので、通常は生産者が投資不足の癥狀を認(rèn)識(shí)し、迅速に対応する。

サプライヤーの生産能力が過剰である。

メーカーはしばしば需要予測を誇張して、サプライヤーに十分な生産能力投資を誘導(dǎo)します。

需要を誇張するとサプライヤーの生産能力が過剰になり、逆にサプライチェーンの各環(huán)節(jié)のコストが高くなります。

これは高価値コンポーネント産業(yè)の中のよくある問題のようです。例えば、自動(dòng)車や航空業(yè)界では、これらの産業(yè)で使われる設(shè)備の価格が高いです。

サプライヤーの生産能力過剰の現(xiàn)象は労働集約型生産企業(yè)のよくある問題であり、実際の需要が予想より低い場合、サプライヤーは往々にして労働弾力化に乏しく、人員配置を適切に削減できない。

完璧なサプライチェーン

つのパーフェクト?ワールドで、本當(dāng)に協(xié)調(diào)して統(tǒng)一したサプライチェーンの中で一人の政策決定者だけが必要なすべての情報(bào)を得ることができます。

この政策決定者は同時(shí)に相応の奨勵(lì)メカニズムと決定権を持ち、サプライチェーンのコストを最低にする。

いくつかの主要な方法を用いてサプライチェーンを適切に調(diào)整することができます。

真実の需要量情報(bào)を知る。

全面的な需要情報(bào)を獲得するサプライチェーンマネージャーは往々にしてより良い計(jì)畫を立て、浪費(fèi)を避けることができる。

サプライチェーンマネージャーとサプライチェーンパートナーは頻繁に正確な情報(bào)コミュニケーションを展開しており、真実の需要量を理解するのに役立ちます。

過去數(shù)年間において、新しい技術(shù)の発展はサプライチェーンの協(xié)同に大きな貢獻(xiàn)をしましたが、もし本物の協(xié)同効果を?qū)g現(xiàn)するためには、供給不足を避けるために需要量をオーバーした過去のやり方を捨てなければなりません。

サプライチェーンの総コストの透明性を改善する。

より低いサプライチェーンのコストを維持するために方策を決定するためには、まずサプライチェーンの上下のすべてのパートナーのコストを知る必要があります。

しかし、多くのサプライヤーは核心知識(shí)、競爭優(yōu)位性及び交渉能力を保護(hù)するために、その本當(dāng)のコストを「隠し」しようとしています。

しかし、それでも、サプライチェーンパートナーのコスト構(gòu)造をより良く知る方法があります。

例えば、ある原始設(shè)備メーカーはその工場內(nèi)にサプライヤーと類似の生産作業(yè)部門を設(shè)立し、それによってサプライヤーのコストを合理的に見積もることができる。

インセンティブを統(tǒng)一する。

最適な動(dòng)作のサプライチェーンにおいて、サプライチェーンマネージャーが正確に需要量を見積もることができれば、一定の奨勵(lì)が得られます。

実際には、サプライチェーンマネージャーが必要なすべての情報(bào)を得たとしても、サプライチェーンパートナーのコスト削減に協(xié)力することができない限り、彼らは喜んでいます。

それに會(huì)社の管理者も自分のマネージャーにチェーンパートナーのコストを下げるように協(xié)力してくれと要求しません。會(huì)社が利益を共有できる限り。

私たちはよくサプライチェーンマネージャーに共有節(jié)約契約を締結(jié)し、運(yùn)営目標(biāo)を達(dá)成した後、ボーナス（割引）を獲得するよう提案します。

最も良い奨勵(lì)はよくサプライチェーンの総コスト低減につながる。

意思決定の調(diào)整とコンプライアンスの追跡。

サプライチェーンのすべての會(huì)社の共同行動(dòng)と絶対的なコンプライアンスがなければ、サプライチェーンの無駄を減らす希望は全くない。

一般的に、強(qiáng)力なサプライチェーン參加者は協(xié)調(diào)とコンプライアンスの確保において率先して役割を果たす。

しかし、もしこのような強(qiáng)力な參加者がいなかったら、私達(dá)も會(huì)社を跨いで組織を作ってこの役の空きを埋めることができます。サプライチェーンの協(xié)同とコンプライアンスを擔(dān)當(dāng)し、政策決定権を授けて、コスト節(jié)約の目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)します。

上記の4つの分野に焦點(diǎn)を當(dāng)てることによって、サプライチェーンマネージャーは、サプライチェーンの調(diào)整に必要な情報(bào)、奨勵(lì)メカニズム及び権限を得ることができます。