金融危機(jī)は多くの會社に世界各地からプロジェクトチームのメンバーを選ばせ、彼らに仮想的な方法で連絡(luò)させます。電話、電子メール、ビデオ會議などです。時間を節(jié)約します。

現(xiàn)在、世界の仮想チームの數(shù)は史上最多で、彼らのメンバーも急速に増加しています。

私が就職したINSEAD國際商學(xué)院は大量の要請を受けました。私達(dá)は新しい課程を開設(shè)して、企業(yè)の幹部にこのような新しい対応を伝授したいです。

1.指導(dǎo)方式が異なる

同じ場所にいるチームにとって、指導(dǎo)者が協(xié)力者を演じるなら、

2.

世界各地のチームの運営方式は違っています。

アメリカでは、管理者は主にチームの仕事を促進(jìn)し、迅速に方向を選択し、プロジェクトの進(jìn)行中に調(diào)整する。

この方法はかなり効果的だが、他の方法も通じる。

スウェーデンチームは長時間の會議を通じて共通認(rèn)識を樹立し、決定を下すことができます。これは數(shù)回の會議の開催を要求するかもしれませんが、メンバーの決定に対する受容度が高く、執(zhí)行決定が迅速です。

フランスのデカルト式の教育體制は、弁論と面との確執(zhí)はいかなる政策決定過程においても進(jìn)展に必要な措置であると考えています。

日本では、政策決定は正式なグループ會議の前に、非公式の一対一討論で行われることが多い。

私自身の研究によれば、グローバルチームのリーダーにとって最も困難な挑戦の一つは、彼らが決定的なスタイルを作り出していることを認(rèn)識し、彼らがいる國の文化に根ざしているかもしれないということです。

したがって、グローバルチームは非常に明確に意思決定の方式を説明する必要がありますが、最も良いグローバルチームの責(zé)任者はプロジェクトの異なる段階で異なる意思決定プロセスを試みることを望んでいます。

3.相互信頼の確立方法が異なる

仮想グループでは、

クリスティーナ?イスコリンは私たちが新しく出した「グローバル仮想チームを管理する」プロジェクトのもう一人の訓(xùn)練師です。彼は仮想チームの指導(dǎo)者は高度に明確なプロセスを創(chuàng)造することに専念して、選手にこの流れに従って何度も、連続的に特定の結(jié)果を提供できるようにする必要があると指摘しました。

このような信頼性、つまり信頼できる程度は、二回の輪廻後に確定することができます。

これを行うと、対面の會見は一年に一回ぐらいまで減ります。

4.コミュニケーションの仕方が違います。

間違いなく、グローバルバーチャルチームのリーダーの中で一番重要な技術(shù)はコミュニケーションです。

しかし、私たちが仮想コミュニケーションをすると、私たちの影響力は常に低下します。

INSEAD教授のIan Woodwardはすでに実験によって証明されました。話をする時に體を動かしてあなたの話の効果を高めることができます。

グローバルバーチャルチームのマネージャーはいつも機(jī)の前に座って、Skypeやビデオ會議の畫面を一心不亂に見つめています。それによって、人間関係の効果を失い、説得力が落ちます。

歩くか、腕を振るだけで簡単で効果的なコミュニケーションスキルです。管理者たちはこれらのテクニックを使って伝達(dá)された情報の説得力を高めることができます。

このすべてのポイントは、地理的に分散しているチームを管理するためのテクニックは、伝統(tǒng)的に同じ場所で働くチームよりずっと広いです。

それだけではなく、管理者はチームメンバーによって構(gòu)成され、彼らとの距離によって異なる技術(shù)を選択する必要があります。

新しい仮想ビジネスの世界にようこそ。

エリン?メイヤーはINSEADの組織行動學(xué)の兼任教授で、INSEADはフランス、シンガポール、アブダビに分校がある國際商學(xué)院です。

エリン·メイヤーは文化を越えた管理研究を?qū)熼Tとしており、現(xiàn)在はINSEADが新たに発表した「グローバルバーチャルチームを管理する」プロジェクトの主任を務(wù)めています。