ERPが著地した中國時間は比較的に短くて、10年余りだけあります。

それが中國の服裝企業(yè)の中で根を下ろして芽生えますに従って、いくつか問題も投げられました。

例えば服裝企業(yè)の社長がいます。彼は2005年に當(dāng)時の大上ERPプロジェクトの

今回のコラムはERPベテラン専門家の紀(jì)暁剛を招待して、服裝産業(yè)自身の特殊點とERP現(xiàn)地化問題について、中國の服裝企業(yè)のために迷津を指導(dǎo)します。

服裝企業(yè)にとって、ERPプロジェクトに行くには、服裝業(yè)と他の製造業(yè)の

また、SKU（在庫単位）で製品のデザイン、色、サイズを定義する企業(yè)は、管理が複雑で、服裝はこのタイプです。

多くのアパレル企業(yè)は毎日100以上のSKUを処理しています。

同時に、服裝の品種が豊富で、流行周期が短いので、価格改定、価格値下げ、在庫移転の変化が速くなり、代理販売、折譲、返品交換などが頻繁に発生します。

このような繁雑な生産経営管理において、正確な流行予測、材料調(diào)達、生産計畫及び販売は特に重要である。

アパレル企業(yè)は労働集約型の生産企業(yè)であり、東南アジアの服裝加工企業(yè)の臺頭に伴い、中國の労働力コスト優(yōu)位は挑戦されている。

そのため、季節(jié)ごとに多くの服裝企業(yè)が銀行などの金融機関に大量の運用資本を借りて規(guī)模を拡大し、生産量を高めることができます。これはもちろん大量のローン金利を払います。これらの利息はもちろん、もともと減少していた利潤を丸飲みにしてしまいました。

キャッシュフローと投資収益を最大にするためには、製品と販売の両方からの財務(wù)情報が必要です。

どのように管理モードと情報化の応用の方面で革新を行いますか？

ERPの市場需要とサプライチェーンに対する効果的なコントロールは、企業(yè)の生産プロセスの規(guī)範(fàn)化を助け、キャッシュフローを監(jiān)視し、過度の拡張と操業(yè)不足を避けることができる。

しかし、我々はまだ見ている必要がありますが、現(xiàn)在では一部のアパレル企業(yè)はERPが何でもできると盲目的に思っています。一つのソフトウェアで企業(yè)管理の中のいかなる難病も解決できると思っています。

例えば、材料コード、注文書の処理において、服裝企業(yè)は細(xì)分化、個人化の需要がありますが、今は多くの企業(yè)が他の製造業(yè)の情報管理パターンを服裝業(yè)界に無理に當(dāng)てはめています。

したがって、「三分のソフトウェア、七分の選択」は、企業(yè)が服裝業(yè)の色分けコードと業(yè)務(wù)フローの特性を満足できるERPを見つけなければならない。

ERPシステムは既存企業(yè)の多くの部分を変えたり、代替したりします。

前に述べたように、その服裝企業(yè)の社長が言ったように、社員は新しいシステムの変化に慣れないかもしれません。

最も十分な準(zhǔn)備もシステムの理想的な運行を保証することができません。

いずれにしても、次のポイントは重要です。

管理層は必ずプロジェクトを支持して參加しなければなりません。できればERP作業(yè)グループの意思決定層を鎮(zhèn)めることができます。

お客様は十分な資料を提供しなければなりません。もっと重要なのは関係者が參加しなければなりません。

これらの參加者は財務(wù)経理などの決斷ができる人でなければなりません。

システムを改善し続けるサプライヤーを選ぶことも重要で、企業(yè)と業(yè)界の將來の発展要求を満足させるためです。

続いて、伝統(tǒng)的には、情報技術(shù)（IT）が集積されていますが、アパレル業(yè)界には向いていません。

ERPシステムのインストールに必要な費用は非常に高いだけではなく、非常に時間がかかります。管理に必要な費用はもっと素晴らしいです。

また、投入した費用は利益の実現(xiàn)を確保することができるのではなく、正しい設(shè)置、トレーニング、使用によって決まる。

中國の工業(yè)化の基礎(chǔ)は比較的に薄く、多くの企業(yè)管理の規(guī)範(fàn)化、制度化が不健全で、あるものはまだ「人治」の段階にある。

ERP管理の核心は制度の標(biāo)準(zhǔn)化で、人為的な管理要素を最大限に減らすことができます。

民間企業(yè)を主とする中國の服裝企業(yè)の経営者たちは「一人で計算する」に慣れました。彼自身の観念も依然として社長でERPを指導(dǎo)しています。ERPが全社をリードする段階ではなく、制度の標(biāo)準(zhǔn)化は時には空中樓閣になりました。

管理効率の向上は生産効率の向上と同じである。規(guī)模、規(guī)範(fàn)、統(tǒng)一。

これらは中國のアパレル企業(yè)の急速な発展段階の多くのやり方と大きな衝突があります。

加えて、現(xiàn)在の中國の産業(yè)経済の運行環(huán)境はまだ規(guī)範(fàn)を必要としています。非常に規(guī)範(fàn)的な海外のソフトウェアを使って、異なる発展段階にある企業(yè)の管理に適用するのは難しいかもしれません。これも多くの中國の服裝企業(yè)が國外のERPソフトウェアを選択して失敗した主な要因の一つです。

また、國外ERPソフトの國內(nèi)実施會社は知的財産権の制約のため、ソフトウェアの実施にも問題があります。

山東省のある大手アパレル企業(yè)の商務(wù)部総監(jiān)はかつて言いました?！竾鴥?nèi)の服裝分野には成熟したERPソフトがありません。第一は純粋に流通ソフトを設(shè)計している會社です。その長所は販売に集中していますが、生産製造、財務(wù)などの機能を備えていません。第二は総合的なERPソフトウェア會社です。その特徴は拡張性が強いですが、流通機能が弱いです?！?/p>

同社はERPを?qū)g施する過程で強引に提攜し、一流のソフトウエアメーカーと共同で自社企業(yè)に適したERPを開発した。

このため、一旦事業(yè)を開始すると、企業(yè)はどのようなプロジェクトの実施チームを選択するかを決めなければならない。企業(yè)の業(yè)務(wù)モデルと顧客サービス準(zhǔn)則はアパレル企業(yè)の業(yè)務(wù)に最も近い実施パートナーを選ぶべきである。

最も重要なのは、服裝企業(yè)にとって、ERPを上半身に著る時に必ず三つの問題を整理することです。

一つは本當(dāng)の業(yè)務(wù)目標(biāo)は何ですか？ERPは重點的に解決しなければならない問題があります。

例えば、注文の販売速度、在庫の正確率、返品率、損失率、財務(wù)管理能力など。

三つの典型的、核心的なものを選んで、直接効果的な日常経営業(yè)務(wù)を突破口として、成功したら他の方面に拡大することを提案します。

第二はERP実施責(zé)任者は誰ですか？ERPは業(yè)務(wù)管理ツールですので、ERP実施の責(zé)任者は業(yè)務(wù)部門です。

コンピュータ管理センターは企業(yè)プロセスの変革に関する職責(zé)がないと、実施責(zé)任者としてはいけないので、情報技術(shù)のサポート責(zé)任者としてカウントするしかない。

第三に、ERPのユーザーは誰ですか？誰が利益を得ますか？ERPのユーザーだけがオペレーターだと思ったら、大間違いです。システムは永遠(yuǎn)に成功できません。

ERPは効率的な管理ツールであり、個人の操作効率を高める業(yè)務(wù)ツールとは限らない。