統(tǒng)計によると、中國ファミリー企業(yè)の平均壽命は24年しかない。経営者の素質(zhì)が低いからです。一般的に言えば、改革開放後に出現(xiàn)した多くの家族企業(yè)家の文化素質(zhì)は低く、知識が乏しく、経営理念が古びていて、自発的かつ迅速に現(xiàn)代企業(yè)の管理理念を把握することができない。世界的に言えば、家族企業(yè)の30%が第二世代まで生存できます。10%だけが第三世代を「生きている」ことができます。その淘汰率はかなり高いです。同時に、多くの企業(yè)の後継が順調(diào)で、しかも企業(yè)が子供の手の中でもっと競爭力があるケースもあります。さまざまな狀況を総合して、家族企業(yè)の後継の成功と失敗の要因をまとめました。

失敗の原因:

第一に、継承計畫に乏しい。相続計畫に乏しい多くの家族企業(yè)の継承失敗の主な原因と考えられています。創(chuàng)始者が生きている時、その権威と身分は家族と企業(yè)に対して依然として重要な役割を持っています。しかし、多くの家族企業(yè)の所有者が60歳になってから相続権の問題を企畫し始めました。ある企業(yè)家は彼らが企業(yè)をリードし続けることができない時、まだ後ろのことを手配できません。彼らの心理的には撤退したくないです。創(chuàng)始者が計畫を継承すると、彼が先に死亡式を経験することを意味します。創(chuàng)始者が言ったように、「私の相続計畫を立てるのは、葬式を積極的に手配しているようです?！?/a href="http:>

二番目に企業(yè)競爭力がない人や準備ができていない人には、硬性が伝わります。中國では、長い間存在していた父方の財産の継承関係から、子承の父親業(yè)は當然とされています。このような人事制度の硬直化と人的資源の排他性は、民間企業(yè)が家族経営方式を採用して更なる発展の中で出會う最大の抵抗である。もし創(chuàng)業(yè)者が抵抗できない要素に出會うならば、死亡のようです、あるいは突発的な事件が現(xiàn)れて、もし訓(xùn)練が整っていないで、準備の良い後継者が代わるならば、一族の企業(yè)は重いあるいは壊滅的な打撃を受けます。

第三に、企業(yè)伝承を行う時、後代の財産配分問題をうまく処理していません。この點は家族が多い企業(yè)の狀況が特に際立っています。兄弟が目を背け、手足が折れてからは、企業(yè)が分裂することが多い。

成功の原因:

第一に、事前に相続計畫を制定する。全面的な継承計畫は家族にも企業(yè)にも必要です。相続人の育成には、企業(yè)の権力を掌握し、継続経営を確立するための準備が必要であり、家族構(gòu)成員、従業(yè)員、サプライヤー、顧客などの利益関係者の肯定、依存と支持を得る必要があり、周到な計畫のもとで厳しい訓(xùn)練を受ける必要がある。中國家族企業(yè)の継承計畫を早期に策定することは、相続矛盾を避ける効果的な措置である。

第二に、継承者を育成する。相続計畫を?qū)g施する第二のステップは、相続人を育成することである。相続人の育成には、相続候補者の選別と淘汰が必要だ。候補者は數(shù)年後に企業(yè)を引き継ぎ、企業(yè)のリーダーになる可能性があります。そのため、この業(yè)界の生産、経営、技術(shù)などの専門知識と技能を熟知し、把握するだけでなく、成功した指導(dǎo)者が備えるべきリーダーシップを備えています。家族企業(yè)の後継者の育成は、一般的に2つの段階です。第一段階は企業(yè)に入る前に學(xué)校の正規(guī)教育を受け、有名な學(xué)府に學(xué)ぶために必要な基礎(chǔ)知識、管理知識、専門知識です。第二段階では、家族企業(yè)に入ると、企業(yè)の基層からスタートすることもあれば、企業(yè)の中層からスタートすることもあります。企業(yè)の実踐過程で成長し、自分の業(yè)績で威信を打ち立て、最終的に家族企業(yè)を接収します。

第三に、合理的な近代化制度を制定し、「人制」で人を管理し、「制度」で人を管理する。しかし、家族企業(yè)の従業(yè)員の血と縁の関係が複雑なため、企業(yè)もいくつか規(guī)則制度を創(chuàng)立しましたが、このような人情で規(guī)則制度の管理方式に取って代わる中で、その結(jié)果は往々にして各種の規(guī)則制度がただ配置だけであるので、或いは家族以外の人員にだけ作用します。伝承においても、整った制度を引き継ぐことができれば、後継者が初期段階で企業(yè)の安定性を維持するのに役立ちます。