正しいなら管理人材の流れを分析してみると、各業(yè)界で上位を占める規(guī)模企業(yè)は往々にして流失の大きな被災地となり、多くが當業(yè)界の管理幹部となっている。黃埔軍學校

管理人材の流失の構造分析から、総合管理類と特別管理類（産、研、販売、人、財など）の人材の流失はよく焦點となりますが、市場類と研究開発類のマネージャーの流失は更に焦點の中の焦點です。時間次元の分析から、一年ぐらいは小さい周期で、流失の割合は比較的小さいです。二年ぐらいは中周期で、割合はやや大きいです。特に、成長性の高い業(yè)界や発展速度の速い企業(yè)は、問題がより顕著です。

なぜ流失したのですか

市場のスピード発展する「希少を貴ぶ」と強調する。

中國の産業(yè)発展の過程から見て、人材の流失は企業(yè)が過度に競爭してと極端にゲームをする市場の背景からもたらしたのです。改革開放30年來、中國全體の経済は持続的な高速発展の中にあって、初期の供給不足から需給のバランスまで、更に供給が需要より大きいまで、短い時間で海外市場の百年の変化を完成しました。激しい市場競爭の中で、企業(yè)は人材管理の重要性をだんだん認識してきました。そのため、短期の投機と幸運の心理の駆り立てのもとで、いくつか企業(yè)は外部の世界に目を向けて、規(guī)模の競爭企業(yè)のマネージャーの人材をねらって、短期の高い給料の誘惑の競爭の手段（俗稱の“壁の隅を掘ります”）をとって當面の急務を解決します。企業(yè)の競爭の火は経営面から組織面に広がり、人材の周期的な流出はこのような市場競爭の背景にあるのです。

組織構造欠陥形成「骨粗鬆癥」

人材流失の直接的な原因は往々にして現(xiàn)実的な給與と待遇として表れている。一つは企業(yè)の給與分配制度の「構造と比率」であり、二つは企業(yè)の給與分配制度の「柔軟性と発展性」である。利益分配體系と制度は、企業(yè)組織の「骨組み」のように、合理的な仕組みだけでなく、成長していくものです。「分配制度」は企業(yè)戦略とモードの案內の下で、各部門の各専門的な協(xié)同効率を基礎にして、市場競爭と企業(yè)の現(xiàn)実に近づき、戦略的な機會點に傾いて、絶えず革新していく。だから「骨組み」が進化するかどうかは、組織が生き殘れるかどうかを決める。

現(xiàn)実には、多くの企業(yè)の給與分配制度は科學性とダイナミックな発展性に欠けている。市場の発展と競爭の激化に従って、各専門の各部門の“協(xié)同関係”は絶えず弱體化されて、全體の上で“メンバーの貢獻の願望”と“組織の生態(tài)の條件”に次第にバランスが崩れさせます。このような科學性と持続性に欠けている利益配分制度は、優(yōu)秀なマネージャーの長期奮闘の情熱と忠誠の火を次第に消していきます。管理層は単純な利益組織ではなく、戦略的思考を持つ指導者のもとで、単純な利益面の制限を超えてマネージャーチームを導いて、制度の上で絶えず革新して、価値観の事業(yè)共同體、ひいては運命共同體を作り上げるべきです。

企業(yè)文化の「空気が希薄」による凝集力の低下

企業(yè)內部から見れば、人材流出の深層的な原因は企業(yè)文化要素、或いは文化雰囲気であり、主に企業(yè)の価値理念と文化體系の育成と建設を指す。多くの企業(yè)は文化建設に対する理解が表面化と単純化しすぎて、文化を知らないのは企業(yè)戦略の基礎と保障であり、企業(yè)の存在価値と趣を知らないのは文化にあります。企業(yè)が小規(guī)模の場合、文化建設は「言わないでやらない」ということができます。しかし、企業(yè)規(guī)模が大きくなると、企業(yè)文化の建設は時代と共に進めなければならず、「できる」ということを実行しなければならない。企業(yè)の戦略と文化を精錬し、宣伝することに長じているだけでなく、これらの理念と観點を有機的に浸透させ、日常の実踐と操作に定著させることにも長じている。しかし、現(xiàn)実には多くの企業(yè)が、「口ばかりで実行しない」あるいは「でたらめを言う」狀態(tài)にあるので、いずれも企業(yè)の経営に影響を與えます。

まず、「言わないこと」は企業(yè)文化建設中の「形式主義」であり、企業(yè)の戦略と価値主張をスローガン、スローガンとしています。企業(yè)の価値主張と理念を社長層の心理契約にするのではなく、戦略と理念を空中に懸けて実行しにくいです。第二に、「亂説亂行」は企業(yè)文化建設中の「無政府主義」であり、企業(yè)は自身の成長に対して客観的かつ理性的なシステム思考が欠けているため、企業(yè)文化の凝縮と向上に欠けています。

人材を管理する「成長悩み」

キャリアに対する認識は、一般的なマネージャーには往々にして落とし穴があります。まず、時間の次元から分析して、マネージャーは歴史の心理狀態(tài)で、客観的に自分を分析することができません。第二に、構造次元から分析して、一人の職業(yè)全體性は、表象職業(yè)能力と潛項職業(yè)能力から構成されています。人々は往々にして、表象の職業(yè)能力の展示と短期価値の體現(xiàn)を重視しすぎて、自分の潛在的な職業(yè)能力に対する持続的な育成と修練を軽視しています。戦略的な視點と投入がなく、周期的に職業(yè)的な苦境に陥るのは必然となる。人材自身は認識の上の落とし穴にあって、つまり個人と企業(yè)、短期と長期の弁証法の統(tǒng)一関係を認識できないで、ぼんやりと世の中に入る青少年のようで、どうしても“青の渋い”、この問題のまた一つの原因をもたらすのです。

何から考えますか

もし業(yè)務の増加に従って、企業(yè)形不成価値観が同化した核心幹部チームは、企業(yè)は外部の“風寒”と內部の“不調”に襲われ続け、人材流失は體に響くほどの打撃となります。したがって、選抜者と採用者と教育者の三次元一體を形成する幹部建設制度は幹部チームの建設の鍵である。