私たちはみんな企業(yè)を知っています。戦略目標の実現(xiàn)は、企業(yè)のパフォーマンス管理システムのサポートによるものです。一つの企業(yè)のパフォーマンス管理レベルが高いほど、企業(yè)の戦略目標が実現(xiàn)する可能性が高くなります。企業(yè)の業(yè)績管理レベルが低いほど、企業(yè)の戦略目標が実現(xiàn)する可能性が小さくなります。どのように中國企業(yè)の業(yè)績管理のレベルを高めるかは、企業(yè)界とコンサルティング業(yè)界が共に関心を持つ管理です。実踐の課題。

改革開放はすでに30年以上の歴史を歩みました。中國企業(yè)のグローバル化への歩みはますます速くなっていることを見て、嬉しく思います。私たちも知っています。強國は必ず先の強國です。しかし、私は管理コンサルティングに従事していますが、中國企業(yè)の戦略実行によくある問題を発見しました。これらの問題がうまく解決できないと、中國企業(yè)の將來の國際化の道に影響を與えかねません。ここで、私は読者とこれらの問題を分析しながら、中國企業(yè)の最高責任者たちの注目を集めたいと思います。あなたの企業(yè)にはこのような問題があるかもしれません。

問題一、企業(yè)戦略が著地できなくて、目標だけあって、関連措置と行動案のサポートがありません。

2008年12月に蘇州の民営企業(yè)の管理診斷を受けました。この企業(yè)は一つのグループ會社で、年間生産額は20億を超えて、四つの事業(yè)部を管轄しています。各事業(yè)部は獨立した業(yè)務ユニットです。私は同社が管理診斷に従事している間に、12月に設立されて以來、このような伝統(tǒng)があります。毎年12月まで、會社の社長は會議の形式で事業(yè)部の社長と経済目標責任書を締結しています。経済目標責任書は主に財務的な目標をめぐって締結しています。つまり、事業(yè)部ごとの売上高はいくらですか？利益はいくらですか？管理費用はいくらですか？會議の內(nèi)容もありふれた內(nèi)容です。例えば、2008年はいくつかの面でうまくいっていませんでした。2009年に改善します。會議後、私はそれぞれその會社の社長と事業(yè)部の社長を見つけて交流しました。それぞれこのような質問を聞きました。

1、業(yè)界の規(guī)模はどれぐらいですか？例えば、業(yè)界の販売量は1000萬単位で、単位當たりの単価は50元です。業(yè)界の総合株価は50億円です。會社のシェアはいくらですか？業(yè)界があなたの會社の発展の見通しを決めたと言えます。

2、財務的な目標を締結しただけで、財務的な目標を獲得する方法は何ですか？肝心な措置は何ですか？どのような目標の取引先グループをロックしますか？

3、お客様が最も関心を持っている価値主張は何ですか？納期、価格、品質、製品機能、サービス、ブランド、アフターサービス、関係？

4、これらの重要な措置を実行する資源はどれぐらい必要ですか？人的資源と財務予算はいくらですか？しかし、殘念なことに、答えられる人がいません。社長と社長は、「彼らの會社は毎年このようにしています。もし會社が財務的な目標だけを羅列したら、何の措置もなく、行動案と予算のサポートもないなら、企業(yè)の戦略目標は霧の中で花を見て、水中で月を眺めるしかないです?！工妊预い蓼筏?。

問題二、パフォーマンス管理は人力資源部門の責任になるだけです。

2009年10月のある日、私は事務室で南京のある民営企業(yè)の人的資源総監(jiān)督劉強から電話をもらいました。劉強さんは電話の中で悩みながら會社の最近の出來事を話しています。社長はこれを彼が擔當してこのプロジェクトを進めてほしいです。理由は、パフォーマンス管理の仕事はもともと人的資源部の主な職責の一つであり、彼の人的資源総監(jiān)督は仁義にかなった人選である。

劉強総監(jiān)は総経理から配屬された任務を得た後、直ちにこの仕事を推進することに著手しました。彼は8月末に會社の中トップの主管者が參加する戦略シンポジウムを組織しました。一週間近くの戦略セミナーを組織していますが、會社の五人の役員は四人が參加していません。社長も出張しています。中間管理者の五分の一が參加していません。劉強さんは各主管にトレーニングをしています。目標があるので、検討したいです。彼が財務総監(jiān)督、マーケティング総監(jiān)督の質問をした時、彼らは知っていますが、知らないと言いました。會社の社長に聞いてみたいです。さらに劉強さんに怒られたのは、ゼミを開いている時、みんなは目標を真剣に検討していないで、普段の仕事の中で発生した不快さを持ち出して討論しています。

ある企業(yè)は戦略的業(yè)績管理を実施する時、人力資源部門だけで実施を推進しています。會社の中の高層層は參加していません。戦略的業(yè)績の本質を知るには、戦略計畫とパフォーマンス管理を統(tǒng)合する管理システムであり、會社の戦略を社員の日常行動に転換し、戦略検討、戦略計畫、目標設定、パフォーマンス実施、パフォーマンス審査及びリターンなどの循環(huán)を通して、會社の戦略目標を実現(xiàn)します。トップの參加がないと戦略が明確にできなくなり、戦略が明確にできなくなり、業(yè)績管理も源流を失い、會社が戦略業(yè)績管理プロジェクトを推進する時には最高主管層が參加する必要があります。

問題三、業(yè)績評価指標に重點が摑めなくて、企業(yè)の業(yè)績に対する関心と従業(yè)員の行動に対する牽引が現(xiàn)れられません。

2010年の夏、私は無錫で現(xiàn)地の有名な機械製造企業(yè)のために戦略性能管理システムのコンサルティングプロジェクトを設計しました。

私たちは同社の業(yè)績評価制度を調(diào)べたところ、同社の評価指標は會社の戦略や年度の重點仕事から導出されたものではないことが分かりました。ほとんどの審査指標は職位説明書に基づいて導き出されたものです。同社のパフォーマンスマネジメントシステムは、パフォーマンスの源である會社戦略とのドッキングが行われていないため、戦略をサポートすることができませんでした。

ある企業(yè)は業(yè)績審査を実施する時、重點の審査指標をしっかりつかめないで、従業(yè)員の職責から評価指標まで推して、企業(yè)の業(yè)績に対する関心と従業(yè)員の行為に対する牽引を體現(xiàn)していません。

問題四、末端の従業(yè)員の參加を無視して、上下の間のコミュニケーションの不足は業(yè)績管理に抵觸をもたらします。

旭電子會社の設備部の秦経理は晝食時に別のマネージャーに言いました。彼は準備する時間がないと言いました。私は彼に対して不満なところをいくつか話しました。親切に彼にどのように誤りを正すかを教えました。彼の反応は信じられません。怒りと沈黙だけが返ってきます。今は自分を高めることにあまり関心がないのではないでしょうか？普段はいい人ですが、彼は評価をしている中でとても不快なようです。彼はどういうことですか？」

秦経理は業(yè)績管理の過程で部下とのコミュニケーションをおろそかにしました。彼は部下の張平さんにまず自己評価をしてもらうべきです。同時に業(yè)績計畫、パフォーマンス実施、パフォーマンス審査などの段階で張平さんを參加させるべきです。

現(xiàn)実には、多くの企業(yè)が戦略的業(yè)績管理を実施する時、末端社員の參加を無視して、上下の間のコミュニケーション不足が業(yè)績管理に抵觸を與えている。

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問題5、パフォーマンス管理はボーナスの分配?昇進などの手段にすぎない。

ある會社の社長は、社員の業(yè)績がいいと思っています。給料を上げてボーナスを出します。給料を上げてボーナスを出すことはもちろん従業(yè)員を激勵して、もっと良い業(yè)績を創(chuàng)造することができます。一方、會社の経営コストは無制限に従業(yè)員に給料を上げてボーナスを出すことが許されません。一方、會社の業(yè)績が単に給料を上げてボーナスを支給するだけで維持すれば、決して長くはかかりません。実際には、業(yè)績の優(yōu)秀な従業(yè)員を激勵して、給料とボーナスのほかに、従業(yè)員を激勵する効果もあります。例えば、若い社員にとって、彼らは職業(yè)発展と能力教育にもっと重視しています。會社は職業(yè)発展と能力訓練に力を入れて彼らを激勵します。十數(shù)年の仕事経験を持つ中年社員にとって、會社の発展を重視して、異郷に行って新しい事業(yè)部を創(chuàng)立します。経験と技能を豊かにして、入社したばかりの若者に移り、急速に成長していく。つまり、會社はできるだけ優(yōu)秀な社員の需要を満たすべきです。優(yōu)秀な社員でも毎年3日間の有給休暇を増やしたいです。従業(yè)員の需要を満足させるだけで、會社の激勵ができます。

実際には、多くの會社が成果をボーナスの分配と職位の升進の手段としてしか報いません。

問題六、企業(yè)の短期業(yè)績に注目しすぎて、長期業(yè)績を無視する

ある大手染織會社では、廃水を処理せずに工場の外に排水し、工場の周囲に深刻な汚染をもたらしたと報道されています。工場の周りは長野草ではなく、植樹された木はあまり長くなく、死んでしまいました。その原因を追究します：この會社は染色して加工の大量の廃水を整理して直接工場の外に並べて、深刻に環(huán)境を汚染しました。最後に、地元の環(huán)境保護局はこの問題を処理しました。この工場の排水は必ず処理を経て國家二級基準に達してから、直接工場の外に並べて、30萬元の罰金を科します。

企業(yè)が経済の利益を追求するのは無難ですが、社會の利益を犠牲にしてはいけません。長期の利益を犠牲にしてはいけません。庶民の居住環(huán)境を犠牲にしてはいけません。

実際、一部の企業(yè)は短期の財務業(yè)績に注目しすぎて、非財務的業(yè)績を無視して、投資者の利益だけに注目して、取引先、従業(yè)員、コミュニティ、サプライヤーなどの関連利益を無視して、最終的に企業(yè)業(yè)績の低下を招いています。

問題7、業(yè)績評価はパフォーマンス管理と同じです。

ある大手電子グループ會社の研究開発センターの劉洋監(jiān)督は下級エンジニアの洪峰に審査をしています。悪い成績をあげました。業(yè)績審査の指導の時に彼に教えました。洪峰はそれを聞いて不機嫌だったので、「劉総さん、どうして私が初めて過ちを犯した時に指摘してくれないですか？」

パフォーマンス管理は、パフォーマンス計畫、パフォーマンス実施、パフォーマンス評価、パフォーマンスリターンを含むシステムのプロセスであるべきです。部下は個人の業(yè)績計畫周期を実施する過程で、間違いを犯すことは避けられません。劉洋総監(jiān)は審査段階だけで部下の洪峰に対して言います。あなたは同じ過ちを二回も犯しました。実は部下が初めて過ちを犯した時に、明確に指摘し、指導と支持を與えるべきです。審査のために審査してはいけません。

ある企業(yè)は業(yè)績評価をパフォーマンス管理として、システムの業(yè)績計畫、業(yè)績実施、業(yè)績評価、業(yè)績報酬などのシステム管理過程が欠けています。

問題8、業(yè)績管理システムを支える企業(yè)文化とリーダーシップが足りない

飛旭機械製造會社の技術部の劉経理は今月部下の小葉に最低點を評価しました。業(yè)績面での面談の時、劉経理と小葉が論爭になりました。

採點する時、劉経理はこう評しました?！溉~さん、本當にがっかりしました。行きたいです。點數(shù)は部門最低點に選ばれました?！?/p>

劉経理は私を評価してくれます。根拠は何ですか？私も認めません。

後葉さんも劉経理に教えてもらいました?！缸畹忘cをくれたら、どうすればいいですか？もっとよくできますか？」

劉社長はまたはっきりと答えていません。

葉さんは「全面的な業(yè)績面談の中で、指導もしてくれなかったし、やり方も教えてくれなかったので、困りました」と話しています。

葉さんは劉経理に苦情を訴えました。二つの苦情の理由を提出しました。

クレームの理由1：審査の根拠が説明できません。この採點は印象で採點します。

クレームの理由2：業(yè)績改善の方法を教えてください。劉経理は明確な返事をくれませんでした。

実際には、多くの會社で劉経理と葉さんが発生します。會社は業(yè)績管理文化に欠けています。主管達は業(yè)績管理を行う時、リーダーシップが足りません。管理者はどのように評価しますか？何を評価しますか？部下はどのような改善が必要ですか？部下の業(yè)績が良くないのは、個人の能力やスキルの原因ですか？心理的な理由ですか？それとも他の原因ですか？上司のサポートや仲間の協(xié)力が必要ですか？

多くの會社は戦略的業(yè)績管理を実施する過程で、パフォーマンス管理システムを支える企業(yè)文化とリーダーシップが不足しています。