スターバックス、レッドブル、ロレックス、レクサス、メルセデス?ベンツ、ダイソン電気、高迪瓦チョコレート…仲間の中ではみんな高価なブランドです。高価なものが悪いとは限らない。

　　ブランド一つの意味は同じ商品を買うより多くのお金を使って、あなたの製品やサービスを買うことです。反対に、もし消費者が同類の製品の選択の中で、もっと多くのお金を使ってあなたのブランドを買いたくないならば、あなたは本當(dāng)にブランドを持つとは言えません。

無視されたマーケティング

ニューヨークのゼネラル?エレクトリックからロサンゼルスのディズニーランドまで、全アメリカの會社役員會は、分厚いシルクカーテンを垂らしているようで、その中のマーケティング派と管理派を完全に分離しました。これは本當(dāng)に謎です。

「マーケティング重要すぎます?！窰Pの創(chuàng)始者の一人であるデビッド?パスカルは、「非営業(yè)部門が負擔(dān)できる」と言います。しかし、管理派のトップにとっては、マーケティングはあまりにも複雑で、管理派は通常営業(yè)経験がなく、マーケティングの法則も全く知らない。

この溝は今はますます広くなりました。ビジネスやスポーツで成功を収めたいチームにとっては、內(nèi)部の凝縮力がひどく低下しています。

「誰もが私のために、私は人のために」という古い箴言は、今のアメリカ企業(yè)のオフィスの廊下ではなかなか聞かれなくなりました。多くの會社では、左脳思考の管理派と右脳思考のマーケティング派が常に戦爭狀態(tài)にある。しかし、それは會社にとっても、それぞれの職業(yè)にとっても、顧客にとっても、経済全體にとっても有益ではない。

徳勤會計士事務(wù)所はかつてヨーロッパの5つの國の217人の企業(yè)の幹部に対して深い訪問をしました。事務(wù)所の報告によると、「ほとんどのCEOは彼らの企業(yè)はマーケティングの役割を理解していると考えているが、他の高級管理職やマーケティングチームはこれに対して斷固として反対している」という。

『フォーチュン』雑誌はこのギャップを誇張して述べました。創(chuàng)刊75周年を記念して、雑誌には「75冊の本が、ビジネスであなたが知っておくべきことを教えてくれます」とあります。しかし、この75冊の本の中にはマーケティングに関する本がいくつありますか？明らかに彼らはマーケティングはあなたがビジネスで「知っておくべきこと」の一つではないと思います。

ジャック?ウェルチは、「フォーチュン」誌で「二十世紀の最高経営責(zé)任者」とうたわれたゼネラル?エレクトリックの元CEOで、彼の二冊のベストセラー「ジャック?ウェルチ自伝」と「勝ち」の中で、マーケティングに関する內(nèi)容について言及しました。ほとんどありません。

しかし、彼は多くの人力資源管理に関する內(nèi)容を書いています。人力資源主管は企業(yè)機構(gòu)の中で二番目に重要な人であるべきです。（彼は確かに忙しいです。普通の任期は26ヶ月しかない営業(yè)総監(jiān)督たちに取って代わることができます。)

もちろん、ジャック?ウェルチはゼネラル?エレクトリックでとても優(yōu)れています。しかし、その理由の一つは、彼がマーケティング問題のために心配する必要がないことです。GEはもう非常に強いブランドです。クライスラーをウェルチさんに任せたら、結(jié)果は同じですか？

溝を取り除く橋

営業(yè)マンとして、私達は企業(yè)の営業(yè)執(zhí)行者に同情しています。しかし、私達の収入はすべてあれらに頼って(寄りかかって)會社のためにマーケティングの戦略の會社のCEOを提供しなければなりません。

マーケティング戦略コンサルティング會社として、いろいろな業(yè)種の何百社かの會社のために働くことができてとても嬉しいです。通常は會社のCEOが私たちを雇用しています。これらのCEOは會社が直面している問題を並べています。通常はこれらのCEOが私たちの提案を受け入れるかどうかを決めるのです。

これらの會社のマーケティングスタッフはどこにいますか？彼らは基本的に會議のテーブルに座っています。この両者の間にはあのシルクカーテンがあります。これらの內(nèi)容を書いてみます。このシルクカーテンを閉じて、鴻溝の両側(cè)に橋を架けてみたいです。マーケティングの派に管理派を理解するように手伝って、管理派にマーケティング派を理解するように手伝います。

マーケティングコンサルティングとして、お客様のマーケティングプロジェクトに戦略と戦術(shù)を提案することが多いと思います。事実はそうではない。私たちは多くの時間をかけて、経営陣にマーケティングルールを説明します。

ほとんどのCEOはとても賢いです。暗い電球は事務(wù)室の隅を明るくしにくいです。CEOがマーケティングのできることを知ったら、どうすればいいか分かります。

殘念なことに、賢いCEOたちはマーケティングに対して極めて歪んだ認識を持っています。これらの考えを正すのは難しいです。論理的な左脳思考管理派を持つため、マーケティングに対する認識はすべて間違っています。

実は、ある會社が次々と苦境に陥っているのは、知識や常識が深くて、固有の考えを変えるのが難しいCEOを採用しているからです。これらのCEOはマーケティングについてあまり知られていない、あるいは何も知らないからです。クライスラー會社にしてみれば。2006年、クライスラーの売上高は7%下落し、會社は15億ドルを失った。これもダイムラーが最終的に2007年にセブ資産管理會社に會社を引き渡した理由の一つです。

次は何をしましたか？ホーム?デポの元最高経営責(zé)任者ロバート？ナドリーを採用しました。彼がクライスラーを連れて苦境から脫出してほしいです。

ナドリーさんの専門は何ですか？新聞によると、彼は「コスト削減、大規(guī)模生産」の専門家です。

クライスラーは13000の職場を減らす予定です。ナドリー氏はこの管理方法について、「より速く、より効率的にすることが私たちのほしいものです。」スピードが足りないですか？効率が足りないですか？これはクライスラーの問題ですか？どの営業(yè)マンもクライスラーの問題を知っています。大規(guī)模生産の問題でもないし、価格の問題でもない。クライスラー車を買う理由を教えてください。私は話せませんが、大丈夫ですか？

クライスラーのマーケティング問題

クライスラーの車の価格をもっと安くして、生産速度を速くしてください。これは問題を解決することができません。それに対して、クライスラーの価格はすでにトヨタ、ホンダ、日産自動車より安いです。

最高経営責(zé)任者は普通マーケティングの問題を認識するのが難しいです。あなたがCEOになれるのは、あなたが企業(yè)を非常に愛し、企業(yè)ブランドに対する永遠の忠誠を示しているからです。あなたの心の中では、たとえ素人でも、あなたの企業(yè)のブランドを崇拝します。

納徳利がクライスラーに加入したときのように、「私は収入のためだけではなく、限りなく憧れているクライスラーブランドを、あるべき地位に持っていきたい」と述べました。しかし、問題がはっきりしないなら、どうやって解決できますか？マーケティング派はクライスラーが「無限崇拝」のブランドだと思いますか？メルセデス？ベンツは同じですが、クライスラーは？

マーケティング派の観點から見ると、ほとんどのクライスラーのブランドはめちゃくちゃです。クライスラーとは何ですか？高くないPT漫歩者ですか？それとも高価なクライスラー300ですか？ドッジは何ですか？安い車ですか？それとも高価なトラックですか？

しかし、會社の「常識」の考え方によって、彼らは全線の製品を必要として、それらのブランド名でマーケティングをします。

數(shù)年前、クライスラーがアメリカの自動車會社を買収した時、その會社もめちゃくちゃでした。アメリカの自動車會社の唯一の認知度の高いブランドはジープです。それでも、アメリカの自動車會社は、それらのジープのディーラーも同様にホークスカーを売るべきだと思っています。買収後、クライスラーに保留されたアメリカの自動車會社のブランドはジープだけです。他は全部歴史の駐車場に殘っています。

一つは管理主導(dǎo)行動、もう一つはマーケティング主導(dǎo)行動です。1998年に、ダイムラーベンツは360億ドルの価格でクライスラーを買いました?！竾Hフォーラム先駆者報」は「世界自動車工業(yè)の未來図において、マイルストーンの意味を持つ一回の取引」と呼ばれています。

これは何に似ていますか？私たちにとっては典型的な左脳管理方式のように聞こえます。

右脳のマーケティングの方法は正反対です。徳-米自動車會社は安い車を売ったり、高価な車を売ったりします。

　　直感的に、マーケティングには意味がない。それは財務(wù)にもあまり意味がありません。