今年の初め、浙江省工商局で輸入ブランドの服裝品質(zhì)の抜き取り検査中、

ヨーロッパのブランドが著作権侵害に対応している訴訟と同様に、ZARAは品質(zhì)ゲート事件に対して無関心な態(tài)度を取っています。

実は、これはZARAの快速平価の位置づけと密接に関連しています。

ヨーロッパファッション界の急速なファッションブームに端を発した推進(jìn)者として、ZARAは顧客に「買えるスピードファッション」を提供することを目的としたアパレル店で、わずか數(shù)十年間でZARAブランドが世界最大の価値ブランドに急浮上しました。

この位置づけに基づいて、ZARAは一貫して、快速と平価を追求するために、必要な時(shí)に品質(zhì)を犠牲にすることは受け入れられると考えています。特に消費(fèi)者がブランドを盲目的に追求する中國市場の上で。

ZARAは世界市場での成功がZARAというブランドを神格化しています。

ZARAの

ZARAモードの成功は、実質(zhì)的にファッション業(yè)界の本質(zhì)を把握し、市場競爭に対する深い理解から生まれる。

市場志向のアパレル企業(yè)として、ZARAの新しい服は生産後、世界のどこに運(yùn)んでも、48時(shí)間以內(nèi)に必ず店に到著します。

ZARAは全世界の端末で、2週間以內(nèi)に新しい商品を交換しなければなりません。本當(dāng)に商品を回転させるようにしています。このような卓越した「快システム」はまさに中國服（000902、株）企業(yè)の魅力です。

しかし、現(xiàn)段階では、中國のアパレル企業(yè)がZARAのモデルを模倣しているだけでは有害である。

アメリカの有名な大統(tǒng)領(lǐng)のトルーマンは言います。読書人はみんな指導(dǎo)者になれるわけではないが、指導(dǎo)者は必ず読書人です。

リーダーと読書人の違いは、理念と成功への執(zhí)著にある。

企業(yè)にとって、卓越した成果を達(dá)成するには、まず理念に勝ち、理念が著地するかどうかは、システムの建設(shè)が成功するかどうかにかかっています。

少し知っていますが、ZARAから商品に対するこのような厳しい要求があります。ZARA全體のシステムはすでに一つの文化を形成しています。これはZARAが伝統(tǒng)を変えて6ヶ月ごとに新しい商品を出すという理念です。いつでも市場競爭に対応するという理念を形成しています。

このような市場競爭に対する転覆式の解読によって、ZARAは完全に企業(yè)の研究開発、生産、情報(bào)、物流、端末システムを構(gòu)築するという考え方を変えて、企業(yè)システムが完備されて、成功は意にかなったことになります。

多くの中國のアパレル企業(yè)は「速い」という表面モデルだけを見ていますが、「速い」企業(yè)を構(gòu)築するために必要な核心的基礎(chǔ)を深く構(gòu)築できませんでした。

だから、ひたすら「快」を追求する成功の煽りで、企業(yè)の「快」文化は完全にゼロであるという前提の下で、中國企業(yè)は「快」の販売を盲目的に追求しています。その結(jié)果、よく急死してしまいました。かつて中國に人気があったネット直売服ブランドPPGの倒産はその典型的なケースです。

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中國の伝統(tǒng)的なアパレル企業(yè)は、今も半年に一度の注文會というモードで操作しています。

ほとんどの企業(yè)では、商品の設(shè)計(jì)、購買、生産の全體の研究開発チェーンの推進(jìn)力は基本的に半年に一度の注文によって表しています。ディーラーは何に関心を持っていますか？企業(yè)は何に関心を持っていますか？

市場競爭の中で商品は弾丸です。

戦場では弾薬の供給速度と弾薬の品質(zhì)が競爭の成否に直接影響することを知っています。

ZARAが経営理念を覆すのは、まさに「弾薬供給」の源流をつかむからです。

ZARAデザイナーの仕事と生活は、流行を把握することです。

彼らはいつも世界各地を旅行して、展覧會を見て市場の流行の動態(tài)を理解して、そして直ちにこれらの元素を新しい設(shè)計(jì)の中に溶け込みます。

急速な更新のために、ZARAは年に2萬件以上の新しいデザインの服を発売しています。一日に70件の新作をデザインしています。

中國企業(yè)がZARAを?qū)Wぶには、まず最初に変えたいのは観念であり、競爭に直面する態(tài)度であり、デザインの元から仕事と生活のパターンを変えていくことである。

もし國內(nèi)の企業(yè)、デザイナーは半年に一回の注文會に対応するために働くのではなく、ファブリックの開発は半年に一回の注文會のために開発するのではなく、考え方とモデルを変えて、市場の流行情報(bào)の変化に焦點(diǎn)を當(dāng)てて、市場の挑戦を受けて日?；筏啤⑹耸陇壬瞍颔辚楗氓工筏胜い瑜Δ摔筏蓼?。

商品の競爭力は自然に向上します。

企業(yè)のいかなる運(yùn)営システムの構(gòu)築も、経営者の理念から出発する。

企業(yè)の管理チームが市場競爭に対して明確な理念を持っている時(shí)に、共同認(rèn)識を達(dá)成し、研究開発、情報(bào)、物流、運(yùn)営、マーケティングなどのシステムで建てられた難題を解決します。

実は、ZARAの「バイヤー」モデルは、獨(dú)創(chuàng)ではなく、ヨーロッパファッション界が長年にわたって推奨してきた方式である。

事は人にあり、成功は理念に始まる。

観念を変えて、またZARAのモードを?qū)Wんで、やっと半分の功労を果たすことができます。

ここ數(shù)年來、國內(nèi)企業(yè)がZARAモデルを勉強(qiáng)するのも多くの初めての効果があります。ネット販売分野や男裝分野のブランドが多いです。

ネット直売ブランドVANNCLはZARAのバイヤーモデルに重點(diǎn)を置いています。

VANCLは韓國のデザイナーチームに協(xié)力してもらい、十?dāng)?shù)人のバイヤーチームを育成しました。

これらのバイヤーは歐米や香港などでファッションフェスティバルに參加し、サプライヤーを訪問し、市場情報(bào)を統(tǒng)合し、設(shè)計(jì)チームの市場反応力を高める。

ファッションカジュアルメンズブランドの目的寶は、伝統(tǒng)的な服裝企業(yè)の考え方を打破することで、國內(nèi)初のリスク投資機(jī)構(gòu)と連攜する伝統(tǒng)的な服裝ブランドになるだけでなく、商品企畫において、伝統(tǒng)的な注文ルールを打破し、サプライチェーンを全面的に統(tǒng)合することによって、設(shè)計(jì)を協(xié)力サプライヤーに拡張し、商品設(shè)計(jì)能力を効果的に向上させ、注文周期を各シーズンに効果的に圧縮する。

市場配置もより柔軟な協(xié)力モデルを採用する。

同時(shí)に、ペンタックスは電子商取引の迅速な反応メカニズムによって、新商品の発売周期を最短に縮小し、商品の価格性能比を大幅に向上させました。

中國企業(yè)にとって、ZARAはいい先生です。