管理職の転覆

今日の私たちの企業(yè)はい、內(nèi)部管理20世紀(jì)の管理方法を踏襲し、プロセス化、量子化、模範(fàn)化などの科學(xué)的管理方式で企業(yè)の生産力を高め、企業(yè)競爭力を高めることが多い。しかし、今日になって、社會(huì)環(huán)境と市場環(huán)境はすべて質(zhì)的な変化が発生して、特に企業(yè)経営の核心の動(dòng)力として——人、その思惟はとっくに発生しました。転覆する性的変更。

科學(xué)的な管理理念と方法が生まれた年代は工業(yè)革命の時(shí)期で、この時(shí)期に大量の労働産出は企業(yè)の競爭力を意味しています。もし製品の品質(zhì)を兼ねることができれば、それは絶対的な競爭優(yōu)勢です。そのため、生産能力をどのように高め、不良品率を下げるかは當(dāng)時(shí)の主な管理任務(wù)になります。このような管理方式はかつて工業(yè)社會(huì)で大きな優(yōu)位を発揮し、従業(yè)員の労働生産を大幅に向上させることができ、生産數(shù)量を保証する下で商品の品質(zhì)が比較的安定しています。

しかし、今世紀(jì)になって、ネットとデジタル技術(shù)の発展によって、世界は工業(yè)社會(huì)時(shí)代からデジタル技術(shù)で推進(jìn)される情報(bào)化社會(huì)時(shí)代に急速に発展しました。今日の客観的な環(huán)境から見ると、工業(yè)時(shí)代に提出された「科學(xué)的管理」方法に基づいて、そんなに科學(xué)的ではありません。今の情報(bào)化、多元化、複雑で急速に変化する社會(huì)環(huán)境の中で、市場の構(gòu)造と仕事の形態(tài)は本質(zhì)的な変化が発生しました。イデオロギーももっと複雑です。もし企業(yè)がまだその社會(huì)環(huán)境の下で使っている管理方式を踏襲すれば、自然進(jìn)化の法則に淘汰されます。今日の市場環(huán)境の下で、企業(yè)の盛衰を決定する肝心な要素はもう科學(xué)的に大量の労働力を管理して生産効率と製品の品質(zhì)を高めて制御するのではないです。

　明日の企業(yè)管理者は何をしますか？

この物質(zhì)が極めて豊富で高度な科學(xué)技術(shù)化された時(shí)代には、高品質(zhì)の製品には事欠かず、革命的な技術(shù)と獨(dú)特なアイデアが欠けていました。この二つの要素はテーラー式管理所では効果的に達(dá)成できないものです。なぜなら、機(jī)械をうまく管理して、あなたの企業(yè)の従業(yè)員にご飯を食べさせてもいいです。企業(yè)は閉店するまではないですが、人を管理すれば、あなたの企業(yè)がどんどん発展していくことができます。人は企業(yè)の競爭力の根本です。人は人材であり、人材だけが企業(yè)に想像を超える創(chuàng)造力、生産力と競爭力をもたらすことができます。もちろん、彼らも管理しにくいです。未來の企業(yè)管理者は機(jī)械を管理することができなくて、財(cái)務(wù)を管理することができません。

管理學(xué)のマスターピーター。ドラッカーは「労働者に生産力を持たせることは前世紀(jì)に解決すべき管理問題であり、知識(shí)従事者に生産力を持たせることは、今世紀(jì)に考えるべき管理問題である」と言っています。今日の市場環(huán)境において、人材の役割はますます重要である。郭士納は百億ドルの損失を出したIBM、ジャックを救った。ウェルチはゼネラル帝國を達(dá)成しました。張瑞敏は生産停止近くの小さな工場を國際化企業(yè)に変えました。「アルバイト皇帝」唐駿はマイクロソフトのために世界の販売神話を創(chuàng)造しました。李開復(fù)はマイクロソフト、Googleなどの業(yè)界大手に爭われました。これらは卓越した人材の力であり、卓越したところが多く、自身の優(yōu)れた専門能力を除いて、その中の重要な點(diǎn)は人材の発見、ひいては人材の製造、さらには人材の管理方法を知ることである。

昨日の企業(yè)に必要なのは「管理者」です。今日の企業(yè)に必要なのは「指導(dǎo)者」です。明日の企業(yè)に必要なのは「管理者」です。案內(nèi)者」をクリックします。そのため、企業(yè)の管理者も企業(yè)の管理から企業(yè)の指導(dǎo)まで完成して、企業(yè)に向かって導(dǎo)く思想の変質(zhì)と能力の転換。

唐代に早く、唐太宗は「名主の任人、例えば名匠の製木。まっすぐな者は轅を思って、曲者は輪と思って、長者は棟梁を思って、短い者は角をアーチすると思って、曲直の長さがなくて、各種の施、明主の任人は由也を擔(dān)當(dāng)します。知者はその謀を取り、愚者はその力を取り、勇者はその威を取り、慎重な者はその慎重を取り、愚勇と慎重を兼ね備えてこれを用いる。故に良將は捨てた才がなく、名主は捨てられた士がない?！菇袢栅扦?、多くの知恵を持つ企業(yè)管理者が企業(yè)を管理する時(shí)、これらを十分に考慮します?！讣?xì)かいことを計(jì)算する」のが好きな人に倉庫の検収員を擔(dān)當(dāng)させます。普段は「粗捜し」が好きで、欠點(diǎn)を指摘する人に品質(zhì)監(jiān)督員を擔(dān)當(dāng)させます。このようにして、物はすべて使い盡くして、人はその才能を盡くして、企業(yè)の人力に配置を最適化させます。

カメラの感光材料を作る工程は真っ暗な暗室で完成しなければならないが、普通の人が暗室に入ると適応できなくなり、作業(yè)効率は非常に低く、ミス率は非常に高い。アメリカのコダック會(huì)社は視覚障害者を大膽に導(dǎo)入して暗室の作業(yè)を擔(dān)當(dāng)しました。結(jié)果、仕事の効率は普通の人より倍近く高くなりました。このことは世界の500強(qiáng)の會(huì)社が偏見を捨てて、個(gè)性にこだわらずに人材を使って、十分にマンパワーの管理理念を発揮していることを十分に表しています。

土地によって適切で巧妙な指導(dǎo)は、従業(yè)員に主観的な仕事に対する情熱を生み出し、潛在的なエネルギーを引き出し、自身の価値を発揮した達(dá)成感を生み出し、自然と企業(yè)に帰屬感を強(qiáng)めることができます。これらの要因は今の企業(yè)の中では貴重であり、言い換えれば、市場競爭においては競爭力である。このように、リーダーシップは明日の企業(yè)に必要な人であることが分かります。{pageubreak}

　企業(yè)のリーダーとは？

中國は市場化のスタートが遅いため、官位の思想の影響などの原因を受けて、企業(yè)の指導(dǎo)者は多くあるいはただ“管理”と“指導(dǎo)”だけができますか？私たちは企業(yè)の指導(dǎo)者がどのような特徴と能力を持つべきかを検討します。

つの企業(yè)の指導(dǎo)者が備えるべき6つの特質(zhì)は、従業(yè)員の総合価値の需要を満たし、官僚の作風(fēng)を捨て、激勵(lì)と信頼を捨て、従業(yè)員の間のきずなと潤滑剤を作り、従業(yè)員を総合的に評(píng)価し、有効な文化を確立するためである。次は逐次解析します。

　1、従業(yè)員の総合価値ニーズを満たす

今日の人材の忠誠度は高給とボーナスだけで換えられるのではないです。これらの他の企業(yè)もできますから、もし本當(dāng)に人材なら、他の企業(yè)も高給を取りに來ます。これも人材流動(dòng)の大きな要因です。同じ給料、さらに低い給料で人材を留保するにはどうすればいいですか？伝統(tǒng)的な管理方式はキャンディーを片手に、大きな棒を持って、物質(zhì)の與えと剝奪を賞罰の道具としています。しかし、今日の企業(yè)の中で、特に高級(jí)頭脳労働者は価値に対する理解と需要がとっくに多様化しています。その中で、自己価値の表現(xiàn)、尊重されていますか？喜びの仕事の気持ちなどが選択されています。

実際の生活の中で、私たちは舞臺(tái)に出る機(jī)會(huì)があったら、喜んでくれます。報(bào)酬の計(jì)算はしません。職場ではどうすればいいですか？本當(dāng)の人材は自分が労働の報(bào)酬を支払うことを気にする以外に、企業(yè)が彼らに舞臺(tái)をあげたかどうかもっと気になります。

盛大なネットはこの方面でしたのはとても良くて、人材の流動(dòng)率はとても低いです。盛大なゲームの首席技術(shù)官の朱継盛氏は、「盛大なネット利用者観の核心思想はたった一つしかない。従業(yè)員に自分の舞臺(tái)を見せ、自分のものを見せることだ」と語った。このような観念は口頭にとどまっているのではなく、30歳未満の社長と20代前半、學(xué)歴が高くない技術(shù)人材が盛大に存在しています。このように形式にこだわらず、使う人観だけが人材の憧れの楽園になりました。

企業(yè)の管理者達(dá)に信じてもらって、従業(yè)員に舞臺(tái)をあげて、従業(yè)員が企業(yè)に報(bào)いるのはきっと素晴らしい芝居です。

　2、官僚的な態(tài)度を捨てる

部屬を厚遇する方法は錦衣玉食だけではなくて、更に1種が部下を兄弟とするべきで、自分を押しのけて人の態(tài)度に及ぶので、この特徴は本當(dāng)の人材を離れないで見捨てないことができて、単純に酒肉を與えて、いくつか凡庸な才能を殘すことしかできません。

企業(yè)管理活動(dòng)では、舊階層管理方式によって官僚的な作風(fēng)が発生しやすく、政策立案者が高い、中間層が多く、従業(yè)員の意見と心の聲が重層にフィルターされてから政策立案者の耳に屆かなくなり、高層指導(dǎo)者の言葉と決定策も幾重にも伝えられ、時(shí)が過ぎた；管理者が尊大になり、異なる聲を許せなく、意もなくグループを引っ張り、異策になりました。給料は、人材を引き留めることもできない。失望、挫折感、自身の価値が発揮できないため、企業(yè)を離れる。官僚のやり方は人材の第一のキラーになりました。今西洋の學(xué)者たちは召使式管理を提唱しています。管理者と従業(yè)員の間に良性的なインタラクティブが生まれるために、このインタラクティブがもたらしたのは企業(yè)の健康と活力です。

管理者はこのような事実を知っていて、企業(yè)の中の従業(yè)員はあなたの職位、分業(yè)と違って、専門能力は多くあなたを上回って、自分の苦手な領(lǐng)域で専門家型の従業(yè)員に対して手振り手振りをして、従業(yè)員に深刻な挫折感を生むことができるだけで、甚だしきに至っては5斗の米のために腰を折らない衝動(dòng)があります。管理者は自分の職位を置いて、労働分業(yè)協(xié)力の角度から従業(yè)員とコミュニケーションし協(xié)力することを忘れなければならない。管理者が仕事に參加するのも監(jiān)督と制約ではなく、參加と協(xié)力であり、コミュニケーションと協(xié)力がスムーズになります。指導(dǎo)者がこのような観念の転換と行動(dòng)をすることができる時(shí)に、よく管理の中の問題と矛盾は管理者の威風(fēng)堂々として、高い地位にある時(shí)は少ないのが多くて、従業(yè)員の求心力と仕事の情熱も大いに高まることができます。もちろん、指導(dǎo)者には権威があるべきではないということではなく、管理における指導(dǎo)者の権威が必要であり、自身の管理能力と専門能力によって威信を築き上げることができるという部屬は自然に心から喜んでいます。しかし、権力で従業(yè)員を管理してはいけません。特に高級(jí)人材を管理して、管理者は権威で彼らを制圧したいです。人材をあなたから離れるだけです。今は等級(jí)が厳しい軍隊(duì)の中では権威管理をあまり採用していません。成功した企業(yè)、軍隊(duì)、さらに國家を見てみます。彼らの指導(dǎo)者は個(gè)人の魅力と影響力で組織を指導(dǎo)するものではありません。

國際的に有名な検索エンジンのGoogleの內(nèi)部には、このような良性の管理文化があります。會(huì)議では指導(dǎo)者が先に発言するのではなく、最も重要な緊急事態(tài)の人が先に発言し、価値のあるコンテンツを伝える人が先に発言します。Googleはまた、エンジニアが80%の勤務(wù)時(shí)間を會(huì)社の規(guī)定の仕事に置くことを許可し、他の時(shí)間は自分の趣味によって何をするかを決めることができます。例えば、興味のある発明を開発するとか、ある課題を研究するとか。これらの自由な時(shí)間の中で、多くの絶妙なアイデアと技術(shù)が生まれました。これらのアイデアと発明はGoogleの金のなる木になり、多くのプロジェクトがGoogleの主體業(yè)務(wù)になりました。指導(dǎo)者はこれらの従業(yè)員の最も力強(qiáng)い後ろ盾とサービスの召使いで、逆に、最大の受益者です。このようにする効果はGoogle株の市場価値の成長性から見られます。

筆者が會(huì)議の時(shí)に採用した発言制度は一番下の階から徐々に向上しています。上から始めたら、下の社員の異なる意見の発言は永遠(yuǎn)に聞こえなくなります。これらの聞こえない音は最も重要です。私達(dá)も従業(yè)員を部下としないでください。実は分業(yè)の違う同僚だけです。管理者は社員を仲間として、友達(dá)として、さらに先生としてもいいです。このような態(tài)度は高給よりも人材を引き留めることができます。

　3、激勵(lì)と信頼

過度に厳格に監(jiān)督管理するところで優(yōu)秀なものを創(chuàng)造するのは難しいです。人の能力は心身が調(diào)和している狀況でこそ最高のレベルを発揮することができます。この理念は今の多くの企業(yè)の管理思想とは大きく違っています。私達(dá)の多くの企業(yè)は規(guī)律や制度を強(qiáng)調(diào)する時(shí)、個(gè)人の感情要素を無視しています。一方的に従業(yè)員の仕事の効率を高める方法を科學(xué)的な作業(yè)手順にまとめ、厳格な管理はタイムアウトの仕事などです。単純な反復(fù)性労働なら、これらの方法は有効かもしれないが、煩雑で複雑で、創(chuàng)造性の強(qiáng)い仕事にとっては、考えられないことだ。

今いくつかの企業(yè)が株式制を?qū)g行するのは従業(yè)員の主人翁の精神を十分に引き出す方法であり、資金の出資以外に、技術(shù)、労働などの方式で株に參加することができます。これは企業(yè)がお金がなくて人材を必要とするのではなく、このような形式を通じて主要な従業(yè)員に自分の能力の限界を発揮させ、そして絶えず向上させたいです。企業(yè)の存亡と発展もこれらの核心株主によっています。実際には、このような従業(yè)員のモチベーションは株式協(xié)力制だけでは達(dá)成できないし、いくつかのコア従業(yè)員だけが必要でもないということです。すべての従業(yè)員がこのような仕事のモチベーションを持っています。従業(yè)員のこれらの力を十分に引き出すことができれば、企業(yè)の競爭力にとって大きな促進(jìn)になります。例えば、私達(dá)は従業(yè)員にもっと大きい仕事の自由と権利を與えることができます。このような自由と権利は従業(yè)員に持ってくる責(zé)任感と信頼感は管理者の督促する効果よりもっと良いです。

世界最大の組織である一つの國を例にとると、強(qiáng)制の手段は組織をより強(qiáng)くすることも、組織をより秩序的にすることもできない。アメリカの法律は世界で一番健全だと言われていますが、犯罪率はかなり高いです。イギリスは成文憲法を持っていない國です。彼らの判決はイギリスの各歴史時(shí)期に公布された憲法性文書、裁判所の判例と國會(huì)の慣例に基づいています。つまり、イギリスは比較的緩やかな文化で國を治めています。効果はどうですか？イギリスの犯罪率はアメリカよりずっと低いです。

アメリカのゴーア會(huì)社は従業(yè)員に非常に自由度の高い會(huì)社です。彼らは従業(yè)員を派遣したり、命令したりしません。従業(yè)員は自分で仕事の數(shù)量、完成時(shí)間、仕事方法、さらには製品の品質(zhì)を選択できます。しかし、従業(yè)員は積極的に仕事をしています。その原因は仕事とパフォーマンスが連動(dòng)しています。これは私達(dá)が一般的に採用しているパフォーマンス方法と似ていますが、硬性の定量と標(biāo)準(zhǔn)要求がありません。従業(yè)員の仕事の自由度が高くなり、効率も高くなりました。従業(yè)員は自分の體の狀況、心理狀態(tài)などの総合的な要素によって、仕事の時(shí)間と生産量などを決めることができます。硬性の制度の制約がなくなって、指導(dǎo)者は同様に権威を持って、彼らの権威は影響力によって形作られたのです。このような組織形態(tài)は求心力が高く、従業(yè)員の間では上役と部下の関係が非常に融和しています。

ゴア會(huì)社のような管理形式は世界でも珍しいです。プラトンのようなユートピアの理想國があります。これは伝統(tǒng)的な管理意識(shí)の中では成り立たない企業(yè)形態(tài)です。しかし、ゴアは全世界で7000人の従業(yè)員を持ち、テフロンの生産技術(shù)で世界トップの企業(yè)です。年間売上高は20億ドルを超えました。{pageubreak}

　　4、従業(yè)員の絆と潤滑剤になる

どんなに優(yōu)秀な人材がいても、効果的に協(xié)力できなければ、優(yōu)秀な人材ほど、企業(yè)にマイナス影響を與えます。優(yōu)秀な企業(yè)の指導(dǎo)者は従業(yè)員間の協(xié)力を一に加えて二より大きい効果を発揮することができます。だから、人材を発見し、人材を激勵(lì)するより、人材間の協(xié)力を促すことも重要です。

アップルの業(yè)界での実力はトップクラスと言えます。會(huì)社も世界一流の技術(shù)人材を集めています。元CEOのジョブズ氏を含めて、コンピュータの天才です。「世界のコンピューターエリートの80%がアップル社に集まっている」と言われたことがありますが、當(dāng)時(shí)技術(shù)のトップだったアップルは技術(shù)よりも自分のマイクロソフトに負(fù)けてしまいました。

ジョブズ氏の自己総括では、「アップルコンピュータの失敗の主な原因は、すべての人が人材であることであり、みんなが才傲を持っていて、他の人を見下しています。また、同僚と協(xié)力したくないです。自分も含まれています?！攻蕙ぅ恁渐榨?、IBMと競爭して失敗した後、ジョブズは従業(yè)員間の協(xié)力を重視し始め、內(nèi)部消費(fèi)とコミュニケーション障害を減らしました。これによって従業(yè)員の仕事効率を大幅に高めました。そして、求心力も急速に強(qiáng)化され、新製品の出すスピードが速く、技術(shù)がより優(yōu)れています。今日全世界のアップルMP 3とlPhone攜帯は一番いい例です。この二つの製品は技術(shù)面で特に目立つところはないですが、総合価値はとても高いです。これらの方面の完璧な結(jié)合と各部門間の高い効率の緊密な協(xié)力は切り離せません。

伝統(tǒng)的な管理観念は往々にして従業(yè)員が指導(dǎo)者の周りで団結(jié)するかどうかを重視し、管理者と協(xié)力することができるかどうか（命令に従う）が、従業(yè)員間の協(xié)力を軽視している。いくつかの官僚的なスタイルが盛んな企業(yè)では、管理者が利用し、さらには従業(yè)員間の矛盾や派閥闘爭を作って、従業(yè)員が互いに牽制し、監(jiān)督する。このような管理者は、労働者が協(xié)力すれば、必ず資本家に不利になり、労働者が互いに牽制すれば、資本家が管理しやすいと考えています。しかし、実際には、このようにした結(jié)果は必ず従業(yè)員が心を合わせて闘っています。仕事に気が進(jìn)まないと、効率が大幅に低下し、無形の消耗損失が非常に大きいです。今日の管理者は従業(yè)員の間の高度な協(xié)力を通じて仕事の効率を高め、革新的な思考と製品の品質(zhì)を高めるべきです。同時(shí)に、これは従業(yè)員に喜びと安全感をもたらします。

「プラス一が二より大きい」というチームワーク理論はすでに企業(yè)の中で十?dāng)?shù)年も話していますが、本當(dāng)にこの理念を?qū)g行する企業(yè)は多くありません。特に企業(yè)が一定の規(guī)模に達(dá)すると、官僚主義と派閥闘爭が発生します。これは表面的な制度では管理できません。

アメリカの雑誌「財(cái)星」は100社の有名企業(yè)のCEOにインタビューをしました。社員同士の団結(jié)協(xié)力は、管理者の周りだけではなく、仕事の効率と企業(yè)競爭力を効果的に高めることができるCEOが100%を占めています。

　5、総合評(píng)価社員

今日の社會(huì)環(huán)境の下で、従業(yè)員の業(yè)績を評(píng)価するのはもっと複雑で、特に創(chuàng)意と技術(shù)などの方面の人材を評(píng)価します。伝統(tǒng)的な業(yè)績審査はこれらの従業(yè)員につらい思いをさせて會(huì)社を離れる可能性があります。毎日定時(shí)に出勤して退勤すると思わないでください。規(guī)則に従い、手配に従うのはいい社員です。明日の企業(yè)管理は過程と形式を捨てて、結(jié)果を尊重し、主観的能動(dòng)性は制度と規(guī)範(fàn)では達(dá)成できない業(yè)績の奇跡を創(chuàng)造できると信じています。

16世紀(jì)、フランスには多くの畫商が経営する油絵の生產(chǎn)「工房」があります。畫商はいくつかの畫家を工場で大量に油絵作品を描いて、教會(huì)、レストラン、富商及び蕓術(shù)家に売ります。各工房の畫商は配下の畫家のために毎日の生産任務(wù)を制定して、生産速度を保証します。一つの畫坊の生産量はとても大きくて、ほとんど同業(yè)の倍で、しかも品質(zhì)がとても高いです。その原因を追求して、人數(shù)、絵畫の條件、仕事の時(shí)間と同業(yè)はたいして違いがなくて、ただ1時(shí)(點(diǎn))が異なっていて、つまりこの畫坊の制定する生産の任務(wù)は天を周期とするのではありませんて、月を周期とします。何が違っていますか？絵は創(chuàng)造性の強(qiáng)い仕事なので、インスピレーションと情熱が必要です。畫家が霊感がないと、絵のスピードが遅くなります。そうすると、その日の生産任務(wù)を完成するのは難しくなります。畫商や監(jiān)修者の監(jiān)督と催促のもとで、殘業(yè)だけが必要です。その高収量の畫坊は毎月によって生産數(shù)量を清算します。だから、普段は監(jiān)督と催促がないです。畫家が仕事していない時(shí)、畫筆を置いて一日か何日間遊んでいます。精力的に泉のように思います。落ちた仕事を簡単に補(bǔ)えます。

將來の企業(yè)管理は結(jié)果をガイドにして、社員に自由度を高めます。このような観念が変わったら、企業(yè)の中で優(yōu)秀な社員は優(yōu)秀な検査員とは限らないと思っています。このような従業(yè)員に対する見直しと審査の方法が変わった後に、企業(yè)の生産力は高まるだけではなくて、品質(zhì)も大いに高まることができます。

　6、有効な文化を作る

企業(yè)の中で積極的で積極的な柔軟な管理文化は制度の觸れられない深さと広さを達(dá)成することができます。それに対して、不良な管理方式も文化を形成して、企業(yè)に持続的なマイナス影響を持ってきます。いくら良い管理方式でも、表面の規(guī)定と形式化から思考と行動(dòng)習(xí)慣に変えられないなら、いずれも企業(yè)に一時(shí)的な利益をもたらすだけで、長続きしません。前に述べたいくつかの點(diǎn)については、常態(tài)的な習(xí)慣を形成して、最終的に文化レベルに転化しなければなりません。そうでなければ、一時(shí)的に賑やかになるしかないです。剛體的な制度があっても、文化上に落ちることができないと、長い間に従業(yè)員が疲れ、理解できなくなり、抵抗感が出て、ゆっくりと制度に挑戦し始めます。その時(shí)になって管理者はまた、これらの方法は全く役に立たないと思っています。実は、彼らがこのような管理思想を形式の段階で扼殺したのです。歴史を見ても、単純に厳しい法規(guī)で組織を管理しています。長続きするものはほとんどありません。

明日の企業(yè)の指導(dǎo)者をして、企業(yè)の管理者が毎日従業(yè)員の管理が難しいと愚癡をこぼしています。社長が苦しい時(shí)は、まず自分で反省して、問題が自分の體に発生したかどうか見てください。なぜなら、子供の後には必ず無責(zé)任な親がいます。成績の悪い學(xué)生も必ず能力の足りない先生がいます。自分の部下の社員が不適職だと思ったら、まず自分の管理者がやった本が適任ではないかを確認(rèn)してください。従業(yè)員が失望させると同時(shí)に、従業(yè)員に失望させるかもしれません。もしそうなら、このような企業(yè)の將來性は心配です。

教育界の名言を當(dāng)てはめる――悪い社員がいないのに、悪い社長しかいない。この文章から、優(yōu)れた指導(dǎo)者の素質(zhì)と管理方法を発見し、理解し、明日の企業(yè)に必要な指導(dǎo)者になりたいです。