何が財(cái)務(wù)統(tǒng)合ですか？

財(cái)務(wù)統(tǒng)合とは、買収合併された側(cè)の財(cái)務(wù)制度體系、會(huì)計(jì)処理システムの統(tǒng)一管理と監(jiān)視をいう。企業(yè)買収の目標(biāo)は、コア能力の向上と競(jìng)爭(zhēng)力の強(qiáng)化によって、より多くの新規(guī)価値を創(chuàng)造することである。そのため、財(cái)務(wù)統(tǒng)合の過程で、企業(yè)もこの目標(biāo)をしっかりとめぐって、コスト管理、リスクコントロールと財(cái)務(wù)管理プロセスの最適化を主要な內(nèi)容とし、財(cái)務(wù)統(tǒng)合を通じて買収後の會(huì)社の経営活動(dòng)を統(tǒng)一管理し、投資、融資活動(dòng)において統(tǒng)一的に計(jì)畫を立てなければならない。合併の統(tǒng)合と相乗効果を最大限に実現(xiàn)する。このため、企業(yè)の買収合併後の財(cái)務(wù)統(tǒng)合は以下の原則に従うべきである。適時(shí)性の原則、統(tǒng)一性の原則、協(xié)調(diào)性の原則、革新性の原則とコスト効果の原則。

財(cái)務(wù)統(tǒng)合の內(nèi)容

財(cái)務(wù)統(tǒng)合は、異なる合併會(huì)社のやり方がありますが、一般的には「一つの中心、三つの場(chǎng)所、七つの統(tǒng)合」と要約できます。

買収合併會(huì)社の財(cái)務(wù)統(tǒng)合は企業(yè)価値の最大化を中心にしなければならない。このセンターも財(cái)務(wù)管理の目標(biāo)を統(tǒng)合に導(dǎo)く根拠であり、この中心から外れると、財(cái)務(wù)統(tǒng)合を官僚化と低効率に向かわせる。企業(yè)価値の最大化を中心とすると同時(shí)に、財(cái)務(wù)統(tǒng)合は合併會(huì)社の発展戦略を基準(zhǔn)としなければならない。財(cái)務(wù)統(tǒng)合によって、買収合併會(huì)社の経営活動(dòng)を統(tǒng)一的に管理し、統(tǒng)一的に規(guī)範(fàn)化させ、買収合併會(huì)社の資金調(diào)達(dá)活動(dòng)を統(tǒng)一的に計(jì)畫し、合併會(huì)社の統(tǒng)合と協(xié)同効果を最大限に実現(xiàn)させる。

具體的には、會(huì)社の財(cái)務(wù)統(tǒng)合には以下のようないくつかの基本的な內(nèi)容が含まれています。

（一）財(cái)務(wù)管理目標(biāo)の方向付けの整合

財(cái)務(wù)管理の目標(biāo)は重要な財(cái)務(wù)理論問題であり、直接に財(cái)務(wù)理論體系の構(gòu)築に影響を與え、また無視できない財(cái)務(wù)実踐問題である。微視的経済分析では、一般的に利益最大化をメーカーの目標(biāo)関數(shù)とし、これによってメーカー行動(dòng)の分析を展開する。しかし、財(cái)務(wù)理論では、利益の最大化の目標(biāo)は広く批判されています。株主財(cái)産の最大化と企業(yè)価値の最大化は、現(xiàn)在の比較的によく使われている財(cái)務(wù)管理の目標(biāo)である。しかし、株主財(cái)産の最大化の観點(diǎn)は株主の利益だけを強(qiáng)調(diào)し、社會(huì)の発展につれて、現(xiàn)代企業(yè)は利益関係者のためのサービスを通じてのみ持続可能な発展を遂げている。企業(yè)価値の最大化は財(cái)務(wù)目標(biāo)として、利益関係者の合法的権益を考慮して、企業(yè)の持続可能な発展または長(zhǎng)期的な安定発展に注意して、各方面の利益も配慮しています。企業(yè)価値の最大化の目標(biāo)は債権者の利益と一致するだけではなく、経営者と他の従業(yè)員の利益を配慮しています。

買収合併の雙方は多くの場(chǎng)合、財(cái)務(wù)目標(biāo)が一致しないので、統(tǒng)合しなければならない。當(dāng)然、統(tǒng)合の目標(biāo)は企業(yè)価値の最大化である。財(cái)務(wù)管理の目標(biāo)は企業(yè)が投資信託の行動(dòng)結(jié)果の理論化を最適化することです。企業(yè)の未來図です。買収合併會(huì)社は投資信託の目標(biāo)を整合することが重要で、目標(biāo)の整合を行ってこそ、財(cái)務(wù)運(yùn)営の一體化に役立ちます。科學(xué)的に財(cái)務(wù)決定を行うのに役立ちます。日常の投資信託行為に役立ちます。効果的管理者の科學(xué)的な投資信託観念の確立に役立ちます。もちろん、この目標(biāo)は明確で計(jì)測(cè)可能で、制御可能であり、コストパフォーマンスの原則に適合していなければならない。

（二）財(cái)務(wù)管理制度體系の整合

財(cái)務(wù)管理制度の體系統(tǒng)合は合併會(huì)社の有効運(yùn)行を保証する鍵であり、買収成功した企業(yè)の財(cái)務(wù)管理制度の整合は成功しています。反対に買収失敗した會(huì)社の財(cái)務(wù)制度の整合はほとんど失敗しています。

1.財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)と機(jī)能の整合

組織構(gòu)造の設(shè)定は、企業(yè)の経営過程の複雑さ、財(cái)務(wù)管理及び會(huì)計(jì)処理業(yè)務(wù)量のサイズ一致する。企業(yè)の経営過程が複雑であれば、財(cái)務(wù)管理と會(huì)計(jì)係計(jì)算業(yè)務(wù)量が大きいと、財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)はそれに応じて大きく、內(nèi)部分業(yè)も細(xì)かくしなければならない。また、財(cái)務(wù)管理と會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)をその機(jī)能によって區(qū)別することも考えられる。逆もまた然り。財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)部門の責(zé)任分擔(dān)は明確にし、相互に制約することができる。機(jī)構(gòu)內(nèi)部の各部門と各従業(yè)員は、職権、責(zé)任と具體的な任務(wù)を明確にし、部門間、人員間の職責(zé)を明確にし、任務(wù)を明確にして、互いにふざけ合うことを避けるべきである。

財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)の設(shè)置は簡(jiǎn)素化、効率的な要求を満たすべきで、職位の重複を防止し、人の浮き沈みを防止し、人力、物力の浪費(fèi)と低効率の仕事環(huán)境を避けるべきである。また、財(cái)務(wù)組織が統(tǒng)合する過程で、機(jī)構(gòu)の設(shè)置は、集権、分権の程度に応じて行われるように注意しなければならない。買収合併された側(cè)の財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)は、どのような機(jī)能部門を設(shè)置するかについて、財(cái)務(wù)管理の職権と責(zé)任を持つべきです。これは財(cái)務(wù)部門が効果的に責(zé)任を履行できるかどうかの重要な保証です。

2.財(cái)務(wù)管理制度の整合

買収合併の雙方は財(cái)務(wù)機(jī)関、財(cái)務(wù)擔(dān)當(dāng)者の統(tǒng)合を?qū)g現(xiàn)した後、次の重點(diǎn)は財(cái)務(wù)管理制度の統(tǒng)合であり、人員、機(jī)構(gòu)、制度の3つの方面の整合作業(yè)が全部できてこそ、買収合併會(huì)社が買収された會(huì)社に対して有効な財(cái)務(wù)管理の基礎(chǔ)を打ち立てることができる。財(cái)務(wù)制度の統(tǒng)合は結(jié)局、企業(yè)が実行する一連の財(cái)務(wù)政策の選択である。財(cái)務(wù)政策は自主的選択的な政策であるため、買収前の各企業(yè)は各自の全體的な目標(biāo)と現(xiàn)実的な要求に基づいて制定され、あるいは自分の発展に有利な財(cái)務(wù)政策を選択しているので、異なる利益主體の地位にある買収合併の各當(dāng)事者は買収前の財(cái)務(wù)政策に大きな違いがあります。財(cái)務(wù)制度體系の整合は、投資制度、融資制度、固定資産管理、流動(dòng)資金管理、利潤(rùn)管理、賃金制度管理、財(cái)務(wù)リスク管理などの整合を含み、外向型の合併會(huì)社に対して、國(guó)際財(cái)務(wù)管理の整合も含む。財(cái)務(wù)制度の統(tǒng)合は簡(jiǎn)単ではないです。會(huì)社ごとの給與制度が違っていますので、制度の融合を行う時(shí)には敏感な問題があります。

（三）會(huì)計(jì)処理システムの整合

會(huì)計(jì)処理システムの統(tǒng)合は、統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度の具體的な保証であり、合併會(huì)社が買収された企業(yè)情報(bào)を適時(shí)に正確に取得するための重要な手段でもあり、更に統(tǒng)一業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価口徑の基礎(chǔ)でもある。買収であろうと、合併であろうと、合併側(cè)は買収合併雙方の運(yùn)営作業(yè)の合併を?qū)g現(xiàn)するためには、帳簿形式、証憑管理、會(huì)計(jì)科目などを統(tǒng)一して、業(yè)務(wù)上の融合を促進(jìn)しなければならない。

（四）現(xiàn)金流動(dòng)內(nèi)部統(tǒng)制の整合

買収合併後の資金流量と財(cái)務(wù)圧力はかなり大きいので、買収後の資金管理は非常に重要であり、買収後の経営調(diào)整と資金需要の調(diào)整を満足させることが財(cái)務(wù)統(tǒng)合の主要任務(wù)である。経営、組織の調(diào)整をサポートするために十分な資金を提供し、融資ルートを広げ、多方面の資金支援を受ける。そのため、企業(yè)はM&Aを?qū)g施した後、主な任務(wù)は目標(biāo)企業(yè)に対する資金コントロールを?qū)g現(xiàn)し、一體化した資金運(yùn)用を?qū)g行することです。買収合併が完了した後、買収企業(yè)は速やかに標(biāo)的會(huì)社の銀行口座をロックし、適時(shí)に代金を回収し、取引代金を整理し、融資と長(zhǎng)期投資を厳しく管理しなければならない。資金の使用については予算管理制度を?qū)g施し、手続きを厳格に審査し、一連の効果的な措置を通じて目標(biāo)企業(yè)の資金統(tǒng)制の目的を?qū)g現(xiàn)する。

（五）合併會(huì)社の権利と責(zé)任のはっきりした統(tǒng)合

買収合併會(huì)社は効果的に運(yùn)営し、効果的にコントロールするために。通常は統(tǒng)一指導(dǎo)、階層管理の原則を採用する。等級(jí)別管理の具體的な形式は、買収合併會(huì)社の組織構(gòu)造の違いによってそれぞれ異なる。いずれにしても、責(zé)任會(huì)計(jì)制度を?qū)g行する企業(yè)は、各責(zé)任単位がそれらの経済活動(dòng)に対して十分に明確な権利範(fàn)囲を持たなければならない。會(huì)計(jì)管理において、このような責(zé)任範(fàn)囲、つまり各単位がコントロールできる活動(dòng)エリアを「責(zé)任センター」といいます。責(zé)任センターの設(shè)置は、企業(yè)の組織構(gòu)造が分権化に発展する必然的な結(jié)果である。

買収合併會(huì)社の権利と責(zé)任のはっきりした統(tǒng)合は「責(zé)任センター」の原則に従って行うべきです。責(zé)任センターはコントロールエリアと権限範(fàn)囲の大きさによって、普通は「コストセンター」、「利益センター」、「投資センター」の3種類に分けられます。買収合併會(huì)社はこのような勾配の明確な権利責(zé)任機(jī)構(gòu)を構(gòu)築してこそ、戦略と戦術(shù)、投資発展と生産経営、資本経営と資産経営、収益と支出の効果的な統(tǒng)合を効果的に実現(xiàn)でき、會(huì)社の継続、安定経営と高速発展を保証することができる。

つまり、財(cái)務(wù)統(tǒng)合は企業(yè)の合併後の統(tǒng)合の核心內(nèi)容であり、企業(yè)全體の協(xié)力と核心競(jìng)爭(zhēng)力の向上に重要な役割を果たしています。企業(yè)の買収合併後の財(cái)務(wù)の先行と成功の統(tǒng)合は、他の資源統(tǒng)合の成功にも有力な保障を提供する。同時(shí)に財(cái)務(wù)の成功的な統(tǒng)合は企業(yè)全體の戦略目標(biāo)の実現(xiàn)にも役立つ。