數(shù)年前、重點(diǎn)顧客管理の概念は多國籍企業(yè)の國內(nèi)進(jìn)出によって導(dǎo)入されましたが、管理モデルや実踐狀況から見ても、CRMシステムが確立されても、重點(diǎn)顧客に対する管理方式はまだかなりの部分の企業(yè)がまだ概念宣伝のレベルにとどまっています。

実際には、重要な顧客管理は、プログラムや作業(yè)方法のセットだけでなく、どのように重要な顧客を選択し、ビジネスの処理方法を安定させるかを考えています。

選択したお客様のパートナーは企業(yè)の現(xiàn)在の目標(biāo)に適合していなければなりません。

前世紀(jì)末に、ゼロックスは90%のサプライヤーを減少させ、モトローラは70%減少し、DECは67%減少し、GMとフォードはそれぞれ45%と44%減少したと発表しました。これは注目されたサプライチェーンの変革の序曲です。

どのような取引先が私達(dá)の重點(diǎn)の取引先ですか？

重點(diǎn)顧客と一般顧客を分ける方法が多く、ボストンマトリックス法、あいまい判定法、顧客分類マトリックス図などがあります。

しかし、どの區(qū)分方法も一つの基本原則、すなわち「80：20原理」に従い、80%の価値は20%の因子に由來し、殘りの20%の価値は80%の因子に由來する。

ただ注意したいのは、重點(diǎn)と非重點(diǎn)の複雑さを分けるのは「価値」と「因子」が企業(yè)の當(dāng)面の目標(biāo)によって違ってきます。

最も直観的なやり方では、會(huì)社の中の販売順位を一番前の80%の販売量の20%を占めた顧客を重點(diǎn)顧客として位置づけていますが、実際にはこのように簡(jiǎn)単にはできないことが多いです。

一般的に、重點(diǎn)顧客に対する評(píng)価は主に以下の3つの指標(biāo)を総合している。

ある國際的に有名な飲料會(huì)社が1999年にスタートした「キーホルダーパートナー」システムは、典型的に重點(diǎn)卸売業(yè)者を関係管理するシステムです。

このシステムの設(shè)立時(shí)に確認(rèn)します?！弗`ホルダーパートナー」との関係は伝統(tǒng)的な貿(mào)易関係と非常に違っています?！弗`ホルダーパートナー」システムの設(shè)立は指定された顧客グループに対して小売ポイントネットワークを構(gòu)築するためです。

このネットワークのサービスレベルを維持するためには、會(huì)社と「キーホルダーパートナー」がお互いに多くの（非価格）要求を提出します。だから、會(huì)社とパートナーの間には相互信頼相互扶助関係を確立しなければなりません。

以上の目標(biāo)に基づいて、同社は「キーホルダーパートナー」を選択した時(shí)、省レベルの都市に対して、現(xiàn)地で最も実力のある卸売業(yè)者を選んでいません。つまり販売能力が一番強(qiáng)い卸売業(yè)者です。一連の評(píng)価指標(biāo)（タイムリーに配達(dá)、注文書の整理、情報(bào)共有、最低在庫、オフラインの取引先に中小卸売などがない）をリストし、総合的に採點(diǎn)して、規(guī)模がいいですが、會(huì)社の政策執(zhí)行力、販売力と潛在力の高い卸売業(yè)者を選択しました。

このような選択は、同社が現(xiàn)地で長期的な発展を目指す目標(biāo)と切り離せないものです。

このシステムは4年近くの操作を経て、會(huì)社は直営販売人員を少し増やすだけで、直営コントロール能力を10倍近く拡大しました。

だから、選択の鍵は「価値」と「因子」を會(huì)社の當(dāng)面の目標(biāo)に従わせることです。

育てるということは簡(jiǎn)単なことを繰り返して行うことです。

多國籍企業(yè)の10年余りの探索と実踐を経て、現(xiàn)在、重點(diǎn)顧客管理理論は基本的な考え方と方法において、すでにかなり健全に発展しています。例えば、個(gè)人の魅力によって會(huì)社間の取引が成立し、さらにこのような個(gè)人の信頼と取引先の間で會(huì)社間の信頼を確立します。

これらの考え方や方法は企業(yè)で広く使われています。

しかし、なぜ事実上成功することができますか？

実は、根本的な原因は管理過程で「育成」という観念が確立されたかどうかにあります。

字面から言えば

前の例では、その會(huì)社はパートナーシップを確立した後、販売員を積極的に派遣してパートナーと協(xié)力して、オフラインの取引先を販売しています。

しかし、管理過程において、同社が発見した最大の困難は短期間での販売量の向上、顧客とのコミュニケーションができないことではなく、非常に具體的で簡(jiǎn)単な規(guī)定の有効な実行である。

例えば、研修の中で最も基礎(chǔ)とされている有名な販売員がお客様を訪問する「八段階」で規(guī)定された実施。

「八段階」とは、営業(yè)所の準(zhǔn)備、野外の活性化、挨拶、店內(nèi)の活性化、在庫の確認(rèn)、注文書の提示、別れのあいさつのことです。

この規(guī)定は販売員一人を営業(yè)所に出勤して開始する準(zhǔn)備作業(yè)を、注文書を取り戻すまでのプロセスを8つのステップに細(xì)分化し、各販売員に顧客訪問時(shí)に厳格に「8つのステップ」に従って実行するよう要求します。

これらのステップはとても簡(jiǎn)単です。攜帯の道具は雑巾一つ、ペン一つ、注文書一冊(cè)にすぎません。また、訓(xùn)練の過程で印象を深めるために、現(xiàn)場(chǎng)のデモ、ビデオ展示などの教學(xué)方法にも參加します。でも、本當(dāng)に長期的に厳格にこれらの簡(jiǎn)単なステップを?qū)g行できます。その雑巾を持って行って、いつでも商品を整理する販売員は多くありません。

ほとんどの販売員は注文書にばかり気を配っています。注文書がないと無駄に走ることになると思います。ごちゃごちゃした陳列、流通の滯りがない商品、ほこりだらけの棚は彼と関係がないようです。

私たちが知っているのは、訪問の「八段階」が経典になったのは、數(shù)十年の長期的な蓄積と実踐を経てまとめられたもので、最も巧みに取引先とコミュニケーションする方法であるからです。

要求の不履行や任意の低減は、會(huì)社の管理ミスであり、また會(huì)社のイメージの代表として駐在員を派遣して、最も簡(jiǎn)単な陳列基準(zhǔn)、訪問規(guī)範(fàn)さえも長期にわたって実行できなくなります。

「千里の堤も蟻の穴から崩れる」という例はお客様と協(xié)力する各環(huán)節(jié)に數(shù)え切れないほどあります。「育てる」という観念を確立して、能動(dòng)的、持続的な原則に基づいて、最も簡(jiǎn)単なことを繰り返して最善を盡くしてこそ、「蟻の穴」の侵入を防ぎ、本當(dāng)に良いお客様のパートナー関係を構(gòu)築することができます。

イノベーションは顧客関係の衰退を抑制する効果的な方法である。

慣習(xí)的な原理によって、パートナーを交換するコストはとても高いですが、古いお客様関係のネットワークも多くの弊害をもたらします。例えば、相互理解や共同成長による?yún)f(xié)力の惰性、共同発展の激情がなくなりました。

ハーバード大學(xué)の特德·萊維特教授は「マーケティングの想像力」の中で、「結(jié)婚においても、企業(yè)においても、人間関係の自然な傾向は継続的に後退している。つまり、雙方の間の感度と関心の度合いは絶えず弱まり、退化している」と指摘しています。

そのため、重點(diǎn)顧客の管理者として、定期的に重點(diǎn)顧客の棚卸しが必要です。

なぜこの顧客を重點(diǎn)顧客の地位に置くべきですか？もしこの問題の合理的な説明が見つからないなら、解決案は二つしかないです。

お客様の関係が一旦確立されたら、お客様の存在がすでに企業(yè)の現(xiàn)在の経営目標(biāo)に合致しない限り、減少または削除は一定の損失があることは明らかです。この方法は非常に極端であり、いつでも通じるものではありません。

第二に、自分の原因を探して、取引先の関係を処理する中でただ公務(wù)を?qū)g行するかどうか、革新を重視しないで、協(xié)力関係の中の敏感性と関心度を弱めて退化させて、それによって重點(diǎn)の取引先の期待の要求に達(dá)しられません。

革新は新しいタイプのメーカー-取引先の関係を創(chuàng)立する上で體現(xiàn)することができて、更に多くのは協(xié)力の過程の中の各一環(huán)に體現(xiàn)するのです。

重點(diǎn)顧客との共同販促はもともと重點(diǎn)顧客管理の中の一つの慣例の仕事であり、斑尼頓とモトローラはこのような共同販促を新型のクロスマーケティングに演繹している。

斑尼頓は國際的に有名なファッション會(huì)社で、年間ファッション服裝と流行色潮流の指導(dǎo)者であり、モトローラの新型ポケベルのサプライヤーとして、モトローラと協(xié)力しているうちに、「ファッションアクセサリー」という精巧で美しいポケベルシリーズを成功裏に共同で発売しました。

このシリーズのポケットベルは斑尼頓だけではなくて、その上斑尼頓會(huì)社はまたポケットベルのデザイン、色などの方面でモトローラ會(huì)社のために“アイデアのコンサルティング”を提供して、彼らの共通の目標(biāo)はこのモデルを1種の顧客として著て選択してつり合うファッション的な製品を選ぶことができるのです。

このように、「クロスマーケティング」のパートナーシップを構(gòu)築することによって、両社の関係をさらに密接にし、パートナーの時(shí)間、資金、構(gòu)想、活動(dòng)、またはプレゼンテーションスペースなどの資源を最大限に組み合わせ、コストを増やすことなく、より多くの機(jī)會(huì)を獲得することができます。

これは間違いなくマーケティング方式の革新であり、従來の重點(diǎn)顧客管理業(yè)務(wù)に対する革新でもある。

どのような優(yōu)れた関係も雙方向であり、互いに融合しており、このような革新がもたらした協(xié)力雙方の互恵互恵は関係の衰退を効果的に抑制し、優(yōu)れた、高い忠誠度の取引先関係を構(gòu)築するのに役立つ。