長い間、石油問題が世界経済を悩ましているように、

中小企業(yè)は往々にして先天的に不足しがちです。

1.中小企業(yè)の「頑固な病気」を治療する

陳魏から見ると、多くの中小企業(yè)は市場の「亀裂」から成長し、深刻な「先天不足」がある。

國家から銀行に投資してローンを借りると、政策法規(guī)は大企業(yè)に傾くことが多いです。このような企業(yè)はほとんど無茶苦茶です。その會社の管理構造も大企業(yè)のように規(guī)範化することができません。

彼は、中小企業(yè)の失敗率が高い理由は、主に管理構造が欠け、長期信奉の三大エラーゲームルールと関係があると指摘しました。

監(jiān)督とリスクコントロールの欠如は、中小企業(yè)の會社管理の問題では、主に"頑固な病気"です。

規(guī)範的な會社統治構造は株主総會、董事會、経理層、監(jiān)事會などを含むべきで、特に上場會社では、構造がより明確である。

しかし一部の中小企業(yè)は血縁を信じて、制度を信じないで、これらの企業(yè)の原始の資本の蓄積はよく親戚や友人から來て、多くの情況の下で企業(yè)は“家の天下”です。

そのため、中小企業(yè)の管理職では、実際の指導者が複數職を兼務することが非常に一般的であり、管理構造がひどく歪んでおり、通常は「一言堂」である。

このタイプの企業(yè)は成長初期に、意思決定と実行が非常に便利で、速く走ることができます。しかし、管理の面では相応の予防と制約がないため、「家元」に重大なミスが発生したら、致命的になります。

その次に、多くの中小企業(yè)は広報を信奉して、手順を守らないで、企業(yè)の登録から“道を歩く”に熱中して、虛偽の資本注入をして、虛偽の報告書をして、“各道の神仙”を解決して商売、利益があると思っています。

最後に、指導層は技術を盲信して、管理を重視しないで、中小企業(yè)の融資あるいは経営の失敗の根源のありかです。

このような企業(yè)の指導者自身は若い技術専門家が多く、自分は「ミサイルでも作れます」と感じています。まして小さな企業(yè)ですから、管理、とりわけ管理構造が企業(yè)にとって重要であることを十分に認識できませんでした。

2.資金調達三大「禁口」

「脈を取る」後、陳魏は中小企業(yè)の會社管理問題をさらに診斷し、三種類の「禁口」を挙げた。

欲張りを禁ず、全體を求め、盲目的に多元化する。

現在の管理界では、多元化には二つの前提條件が必要であり、一つは核心産業(yè)があり、もう一つは相関業(yè)界に入ることであると広く言われています。

「企業(yè)と人間関係は似ています。誘惑に耐えていくのはとても難しいです。だから、私達はいつもいくつかの企業(yè)が今日も科學技術型企業(yè)で、明日は不動産に進出しています。明後日はまた娯楽プロジェクトを始めます。戦略の指揮棒は利益だけです。」

陳魏氏は「実は彼らは多元化の道を歩む実力がない。

中小企業(yè)はあまりにもお金が足りないので、お金を稼ぐと何をするかを見て、本末転倒して、創(chuàng)業(yè)の初心を忘れてしまいます。

ベンチャー投資家たちが好んでいるのは、一つのことに専念し、他の誘惑を受けない企業(yè)です。

"土地を買って家を建てて地主になります"をやめて、資産の構造の配置に注意しません。

陳魏は、開発資金は中小企業(yè)の「命の扉」であるため、コストコントロールをうまくやる必要があると考えています。一円を二元のお金として使う準備をしています。そして、お金を「刃物」に使います。

資金の実力が十分な時に不動産を投資しても、「求田問捨」は遅くないです。そうでないと、大量の資金が投入されて「死水の淵」になりやすいです。

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三タブー短期資金を長期的に手配する。

高効率な資金流動は中小企業(yè)が生き殘れる重要な要素であり、銀行は中小企業(yè)に貸し出しが少ないため、資金の流動性を維持することが重要である。

3.三剤処方：（アイデア＋資金）×実行力

「醫(yī)師の指示に従い、『禁口』を食べず、血のつながった―――會社の管理構造を改善し、中小企業(yè)は先天的に不足した狀況で健康的に成長することができる」

陳魏はゆっくりと言って、語気は1つの長年の経験がある古い漢方醫(yī)のようです。

彼は、中小企業(yè)は特に誠実と信用を強化し、戦略的なミスを避けるために努力し、會社の管理構造を改善するとともに、自分の実力を高めていくべきだと考えています。

「中小企業(yè)は出資者と良好な関係を保ち、誠実と信用を保つべきです。

私達は投資する時よくこのような情況に出會って、融資の初期の企業(yè)はあなたが“おじいさん”な時に、彼にお金をあげた後にあなたは‘孫’に変わります。

このような狀況によって、融資先と投資先の間の不信が生じ、企業(yè)の発展に必要な後続資金も保障されにくい。

陳魏さんは紹介しました。

雇用主と従業(yè)員の間にも、誠実さが反映されます。

融資を受ける機會がある中小企業(yè)では、技術志向型の會社が多く、コア技術を中心とした社員の手に握られています。

大企業(yè)はこの方面の問題はそんなに深刻ではありませんて、たとえ総裁などの高層が家出しても會社に致命的な打撃を與えることはできなくて、たとえば李開復がGoogleに身を投げた後に、マイクロソフトは依然としてそのマイクロソフトです。

陳魏さんは例を挙げて、「中小企業(yè)は違っています。多くの場合、企業(yè)は技術型の従業(yè)員と一緒に縛られています。核心技術者が離れると、企業(yè)は倒産の日から遠くないです?！?/p>

したがって、ベンチャー投資家は投資初期に、投資した企業(yè)の中核従業(yè)員に技術で株式を取得し、管理層に加入して、比較的安定しているように求め、契約を締結します。離れても、數年以內に再度この業(yè)界に従事してはいけません。

陳魏は最後に、企業(yè)を作るのは大変だと強調しました。投資家に喜んでポケットからお金を引き出すのはとても難しいです。

そのため、中小企業(yè)は融資が困難な環(huán)境下で、頭をぶつけて血を流す覚悟をしています。

同時に、彼は自分の経験によって中小企業(yè)のために三剤の「処方箋」を出しました。第一に良いアイデアが必要で、このアイデアは論理的にも現実的にも実行できます。

したがって、融資の成功は（アイデア＋資金）×実行力に等しい。