千億を超え、子供の消費(fèi)財(cái)

これはどういうものですか？

市場(chǎng)規(guī)模は十分大きくて、想像空間は十分大きくて、発展?jié)撛诹Δ鲜证舜螭?、業(yè)界規(guī)模の成長(zhǎng)は速いです。しかし、業(yè)界の集中度は悪くて、規(guī)模型企業(yè)を形成していません。強(qiáng)いブランドがなくて、バルク同質(zhì)化の特徴は明らかです。

140億円、

これはどんな企業(yè)ですか？

いくつかの業(yè)界関係者の目には、業(yè)界の中で最大規(guī)模の企業(yè)ではないが、資本市場(chǎng)に進(jìn)出する企業(yè)は初めてで、標(biāo)準(zhǔn)的な業(yè)界の手本ではないのに、業(yè)界全體に強(qiáng)い心を込めている。

これは典型的な中國(guó)企業(yè)で、対外貿(mào)易の代行、カードの生産から、自社ブランドの製造まで、ブランドのクラスタの形成に至る。伝統(tǒng)的な通路の建設(shè)から生活館、主力店などの交差ルートの形成まで、更に「四網(wǎng)」の融合、5 Aのアップグレードシステムの統(tǒng)合に至る。ブランドルートは核心に形成された獨(dú)特な配電プラットフォームのモードで、人々は博士ガエルに期待に満ちている。

では、この博士號(hào)の「蛙」はどうやって資本や政府市場(chǎng)を征服するための技術(shù)を身につけましたか？

カンフー秘訣1：ブランドコンビネーション拳法

子供の消費(fèi)品は服裝、日用品、食品、おもちゃのほかに、更に多くの分野に伸びることができます。そこで、博士ガエルは総種類(lèi)の70%以上の自社ブランドを持っているだけではなく、自主、授権、代理ブランドのレベルがはっきりしています。

これは典型的な中國(guó)式企業(yè)で、まず外國(guó)貿(mào)易を始めて、自分のブランドを建てて、もう一つの自分の多元ブランドの道を出ます。

一部の業(yè)界人の目には、ずば抜けて優(yōu)れた業(yè)界のトップではないが、業(yè)界に強(qiáng)い心針効果をもたらす業(yè)界の第一株である。

時(shí)間は1996年に戻って、対外貿(mào)易業(yè)務(wù)の生存圧力がますます大きくなるにつれて、服裝業(yè)界の20年余りの鍾政は鋭敏にこの信號(hào)を感じました。

この時(shí)にもかかわらず、彼は8年間で上海初の外資合弁會(huì)社を設(shè)立しました。上海栄安メリヤス有限公司はすでに年間3000萬(wàn)ドルの輸出額を達(dá)成しました。

アメリカにディズニーランドがある以上、中國(guó)にも博士蛙ができるのではないかと思っていました。時(shí)計(jì)政用は記者に語(yǔ)っています。この時(shí)、彼は全産業(yè)のアニメブランドを作るつもりですが、実際にはディズニーランドの運(yùn)営パターンを深く研究したことがなく、その強(qiáng)いブランドのアピール力に屈服しただけです。

1996年、鐘政は1000萬(wàn)円の高価を使って、上海美術(shù)電影制作所に博士蛙量のためにアニメの巨編を作ってもらいました。

子供服の貿(mào)易をしていた鍾政用は當(dāng)時(shí)の中國(guó)のアニメ市場(chǎng)の狀況に対して明らかに不足していました。対外開(kāi)放のため、多くの日本と歐米の人気アニメが中國(guó)に流入し、中國(guó)の子供向けテレビ番組があふれています。

アニメ制作、産業(yè)運(yùn)営、デリバティブから海外とは程遠(yuǎn)い國(guó)産アニメは、輸入アニメの影響でほとんど姿を消している。

このような情勢(shì)によって、鐘政はアニメ制作に自信を失いました。テレビ放送は多くの審査の方面のプログラム問(wèn)題に直面しています。

アニメは長(zhǎng)い間効果が見(jiàn)られませんでした。鍾政は自分の製造優(yōu)勢(shì)を発揮し、國(guó)際ブランドの優(yōu)位に接ぎ木できる新しい道を探しています。彼は「巨人の肩に立つ」を選びました。つまり國(guó)際ブランドに授権します。

2005年、博士ガエルはワーナー?ブラザーズハリー?ポッターブランドの授権を得て、4歳から14歳までの子供の服裝とアクセサリー製品の開(kāi)発、製造、販売を擔(dān)當(dāng)しました。

今回は博士ガエルのブランド授権ルートを成功させました。その後、テニスの王子様、NBA、バルセロナ、ユベントスなどのブランドを次々と支配しました。

授権ブランドに対して、鍾政は自分で堅(jiān)持する二つの基準(zhǔn)を持っています。

第一に、決して経営的なブランドではなく、授権だけを行います。第二に、強(qiáng)い市場(chǎng)のアピール力を備えた成熟した國(guó)際ブランドだけを接ぎ木します。

授権経営のOPAMモードはNBAでもハリー?ポッターでも博士ガエルが借りたのは文化概念だけで、その他の具體的な一環(huán)は製品の開(kāi)発、研究開(kāi)発からルート、マーケティングまで、すべて自分のルートによって歩きます。

品類(lèi)の選択において、鐘政は自分の「國(guó)際一流ブランド」の基準(zhǔn)を堅(jiān)持しています。彼にしてみれば、グローバルに認(rèn)可されたブランドだけが、博士蛙が運(yùn)営すべきブランドです。

この授権ブランドが博士ガエルにもたらした最大の収穫はブランド運(yùn)営の経験を積むことにある。

ハリー?ポッターを例にとると、博士ガエルの販売成績(jī)が一番いい授権ブランドの一つですが、鍾政は博士ガエルがその中から稼いだお金は多くないと言います。

ハリー?ポッターブランドを運(yùn)営する過(guò)程で、博士ガエルは製品とブランド文化をドッキングする方法を習(xí)得しました。

この材料はどこから來(lái)ましたか？はっきり言えばブランド文化です。

これは博士ガエル多元ブランドの探索過(guò)程において非常に重要な収穫である。

ハリー?ポッターは博士ガエルの発展史上の「遵義會(huì)議」に成功しましたが、この時(shí)、博士ガエルは「赤ちゃん」と「童」の二つの細(xì)分市場(chǎng)を區(qū)別して経営していませんでした。

博士ガエルにせよ、ハリー?ポッターにせよ、すべての商品は服、靴、帽子、カバン、おもちゃなどのアクセサリーに集中しています。

厳密に言えば、博士ガエルはまだ子供服の企業(yè)で、消費(fèi)の位置付けも限られています。

2007年、まだ一部の業(yè)務(wù)を持っています。博士のカエルは日本からのベビー服の加工注文を受けました。

注意深い鍾政は発見(jiàn)して、1枚のベビー服の価格と成人の服裝はたいして違わないで、しかし材料を使うのは少ないです。

これは子供服よりも幼児用品の方が利益の空間が大きいということを意味していますか？この憶測(cè)はすぐに確認(rèn)されました。博士ガエルもこのようにして自分の子供用のブランドBaby 2を建立しました。製品は子供服からスキンケア、洗濯、日用などの快速消財(cái)業(yè)界に広がり、本當(dāng)の意味での妊娠嬰児製品開(kāi)発小売企業(yè)になりました。

博士ガエルは基本的に0～14歳の子供をカバーする自社ブランドのレイアウトをしています。

この多ブランドの構(gòu)造は博士ガエルが子育て市場(chǎng)を急速に占領(lǐng)する一大法寶となっています。

子供服企業(yè)とは反対に、伝統(tǒng)的な妊娠赤ん坊企業(yè)のほとんどのルートは安定しており、新ルートの建設(shè)も迅速である。

しかし、彼らのショートボードはほとんど自分のブランドを確立していません。純粋なチャネルのサプライヤーです。

単一の代理ブランドは、同じブランドが異なる企業(yè)、さらには同じ企業(yè)の異なるチャネルでの內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)を招きやすく、最終的に価格の混亂を引き起こし、端末のコントロールを失う。

現(xiàn)在の妊娠赤ちゃん業(yè)界では、このような狀況はかなり一般的です。

対照的に、博士ガエルだけでなく、販売の全體の70%以上の自社ブランドを所有していない、獨(dú)自の、権限、エージェントのブランドのレベルが明確で、それぞれの位置付けに焦點(diǎn)を當(dāng)てています。

新市場(chǎng)を開(kāi)発する時(shí)、上手にセットの美しいコンビネーションパンチを打ちます。

功夫の虎の巻二：「立體交差」式のルート

多様なブランドは立體的なルートが必要です。立體的なルートモデルは博士ガエルの核心競(jìng)爭(zhēng)力の一つです。百貨店、街角の専門(mén)店、365生活館、主力店などは博士ガエルモードの「発電所」を提供しました。

製造業(yè)から転じた博士ガエルは、単なるルートメーカーではなくブランドメーカーの立場(chǎng)を強(qiáng)調(diào)してきた。

実際には、博士ガエルは完全に製品ブランドではなく、その「立體交差式」のルートルートルートは多元ブランドの組み合わせ以外のもう一つのスポットライトとなっています。

1996年から2004年までは博士ガエルが紆余曲折して前進(jìn)していく時(shí)期です。

この間、最も顕著な成績(jī)は百貨ルートの急激な発展から來(lái)ています。

2000年、博士ガエルの売り場(chǎng)數(shù)は200社に達(dá)しました。

しかし、その後5年間、店舗數(shù)は300店舗前後で推移しています。

この過(guò)程で、単一ルートは調(diào)和のとれない矛盾をもたらしました。伝統(tǒng)的な百貨ルートの粗利益空間は非常に少ないです。地域拡大に伴い、ますます多くのディーラーが販売環(huán)節(jié)に參加した後、利益空間はさらに圧縮されます。

鍾政は自分でもボトルネックの出現(xiàn)を察知しました。「百貨店に依存しているなら、通路のブランドを作るのは難しく、最終的には獨(dú)自の店舗が必要になります」。

どのようにしてこの狀況を変えることができますか？鐘政は日本のAkachan 365モデルからヒントを得ました。豊富な商品陳列とワンストップのショッピング體験で彼を大いに視野に入れました。

2004年、鐘政は上海港匯広場(chǎng)に初の博士蛙365生活館を開(kāi)設(shè)し、衣類(lèi)、靴、子供の日用品、速消品などを含む3000種類(lèi)以上の製品を販売しています。

この「見(jiàn)本室」から始まった業(yè)績(jī)は思わしくなく、一年余りの間に、鍾政は試行錯(cuò)誤を繰り返し、このようなチャネルパターンの優(yōu)位性を考えて、多くの貴重な経験を模索しました。

例えば、彼は快速消費(fèi)品の販売は服裝よりはるかに優(yōu)れていることを発見(jiàn)しました。前者は後者の販売を促進(jìn)することができます。

子供の消費(fèi)品は服裝、日用品、食品、おもちゃのほかに、更に多くの分野に伸びることができます。

この時(shí)から、鐘政はやっと分かりました。

これは今後の広範(fàn)なチャネル拡張のための基礎(chǔ)を作った。

今では、鍾政はすでにこのようなモデルをさらに強(qiáng)化し、製品の種類(lèi)をより完備させた主力店を使っています。

彼の話によると、博士ガエルは現(xiàn)在、新華メディア（600825）と提攜し、図書(shū)や音聲製品を?qū)毪筏皮?、子供向けゲームや教育など多くの分野に拡大する予定だという。

2005年には、最初の「見(jiàn)本室」が収益を開(kāi)始し、その後數(shù)年間で20%以上の売り上げを維持しました。

この大きな成功は、國(guó)內(nèi)の子供用品の販売規(guī)模が小さく、品種が単一で、品種が不揃いな狀況を変え始め、更に多くの子供用品ブランドの注目を集めました。

自主ブランドやライセンスブランドのほか、レゴや玩具などのヒット商品が相次いで進(jìn)出しており、「博士ガエル365生活館」はかなりの金額が含まれている子供用品のブランドになっています。

365生活館の後で、博士のカエルの新しいルートは絶えず現(xiàn)れて、次々とネットの店、街の店の専売店と主力の店などの新しい業(yè)態(tài)を出して、主力の店は特に際立っています。

これまでは、「ワンストップ消費(fèi)」の理念は小売業(yè)全體では新鮮ではなかったが、子供の消費(fèi)品という破片化した市場(chǎng)では容易にできなかった。多くの企業(yè)はまだ具體的な分野に集中している。

2010年6月までに、博士ガエルはすでに1062の百貨店ブランドの専門(mén)店、24の街の専門(mén)店、33の博士ガエル365生活館と7つの主力店を持っています。

ルートブリッジの建設(shè)は博士蛙服裝製造出身の先天不足を補(bǔ)いました。

妊娠赤ん坊業(yè)界の外郭競(jìng)爭(zhēng)相手として、子供服企業(yè)は往々にして子供服の販売の資源に頼って切り込みます。小売ネットワーク、商品販売ルートで元の資源を踏襲できますが、一部の投入コストを節(jié)約できます。

また、衣料品販売のルートは、専門(mén)店やデパートの売り場(chǎng)に限られており、加盟販売を主としている。

妊娠赤ちゃんの業(yè)界はもっと速い消費(fèi)財(cái)に近くて、ルートの敷設(shè)との違いはとても大きいです。

博士のカエルのルートは敷設(shè)して、すでに服裝から赤ん坊の業(yè)界の飛び越えることを?qū)g現(xiàn)して、安定的な伝統(tǒng)のルートは形式の多様な新しい業(yè)態(tài)を加えて、優(yōu)位は明らかです。

また、365生活館と主力店の二つの高い成長(zhǎng)性のルートに対するコントロール力は非常に強(qiáng)いです。これはモデルチェンジ中の子供服企業(yè)の経験です。

現(xiàn)在、博士ガエルはこのブランドの優(yōu)位性をめぐって深く掘り下げられています。

募集説明書(shū)によると、博士ガエルの上場(chǎng)資金の40%は、約8.36億香港元で2010年から2014年までの5年間に新たな小売店を開(kāi)設(shè)し、グループの小売ネットワークをさらに拡大するために使われます。

博士ガエルにとって、今最も重要なのは早くルートを広く敷いて、競(jìng)爭(zhēng)相手との距離を開(kāi)けて、この核心の優(yōu)位を強(qiáng)化することです。

カンフー秘籍三：精確インタラクティブマーケティング

伝統(tǒng)的な広告の投入は直感的に市場(chǎng)の反応を見(jiàn)ることができません。広告効果を正確に評(píng)価することもできません。また、博士ガエルの既存のチャネルの販売と効果的に結(jié)合するのは難しいです。

博士ガエルは消費(fèi)者と対話しながら、はっきりと市場(chǎng)のフィードバックを得ることができる方法が必要です。

現(xiàn)在はまだブランドの優(yōu)勢(shì)がありますが、授権ブランドも唯一性を備えていません。鍾政用は自分が人に真似されたり超えられたりすることを心配していません。彼の話では、博士蛙の特技は「世界で一番いい資源を統(tǒng)合して、中國(guó)の消費(fèi)者に共有してあげます。

この點(diǎn)は私達(dá)はいつも他人に真似されています。

確かにその通りです。鐘政が一番上手で、何度も奇勝を制する秘訣は、彼は各種の新しいマーケティング手段と概念を総合的に利用することが得意で、博士蛙の異なったルートによって需要を伝播し、創(chuàng)意マーケティングを極致することです。

最も典型的なのは2010年7月で、博士ガエルは12580生活を通して放送し、10萬(wàn)元の広告用語(yǔ)を募集するマーケティング企畫(huà)です。

このアイデアは完全に鍾政用のアイデアです。

彼によると、最初の12580本は博士ガエルと広告協(xié)力を開(kāi)発しようとしましたが、相手がくれたプロモーションプランは彼を感動(dòng)させませんでした?！竵唤y(tǒng)的な広告の投入は直感的に市場(chǎng)の反応を見(jiàn)ることができず、広告効果も正確に評(píng)価できません?！?/p>

鍾政は「新領(lǐng)軍」に対して、博士ガエルは消費(fèi)者と対話しながら、はっきりと市場(chǎng)のフィードバックを得る方法を求めています。

博士のカエルが募集した広告文の活動(dòng)情報(bào)が「12580生活放送」に掲載されてから、わずか一週間で23萬(wàn)件近くの応募メールが屆きました。

鐘政は熱いうちに鉄を打って、「12580生活放送」のプラットフォームを通じて、3100萬(wàn)人の大衆(zhòng)に民意投票を?qū)彇摔丹护?、最後の?yōu)勝者を選出します。

全體の過(guò)程で、鍾政は明らかな「酔翁の意不在」を使っています。彼の言ったように、成功するかどうかはこの各層の「海選」を通じて得られた広告語(yǔ)が最終的にどれぐらいの効果をもたらすかではなく、どれぐらいの効果的な受け手がこの過(guò)程に參加するかにあります。

後に鍾政は自分でも認(rèn)めました。彼はまだこの花の10萬(wàn)元征の広告用語(yǔ)を使っていません。

今回の感電は更に鍾政が新しいメディアと情報(bào)通信手段を接ぎ木する考えを確定しました。次に、彼はこれらの斬新なマーケティング方式を博士蛙多元のルートと緊密に結(jié)び付けて、どうやって伝統(tǒng)的な「店舗を核心とする」商業(yè)構(gòu)造との融合を?qū)g現(xiàn)し、自分にサービスを提供しますか？

鍾政が採(cǎi)用した方式は、モノのインターネット、インターネットとモバイルインターネット、店舗のチャネルネットワークと會(huì)員ネットワークの4つのネットワークの融合を主とする4次元ネットワークの産業(yè)アップグレードを推進(jìn)し、実體店舗の展示A級(jí)化、體験A級(jí)化、娯楽A級(jí)化、インタラクティブA級(jí)化と會(huì)員サービスA級(jí)化を通じて子供消費(fèi)者に5 A級(jí)のサービスを提供する。

この構(gòu)想は現(xiàn)在、1月22日にオープンした上海五角場(chǎng)の365萬(wàn)達(dá)の主力店の中で現(xiàn)実的になっています。

4000平方メートルの空間には、スマートサービスがあります。お店に入ると、「博士ガエル歓迎」というメールがお客様の攜帯電話に表示されます。また、お客様の名前や年齢などの個(gè)人情報(bào)や買(mǎi)い物記録も博士ガエルシステムに表示されます。買(mǎi)い物が始まると、選択された製品ごとに価格、材質(zhì)、サイズなどの情報(bào)が自動(dòng)的に表示されます。システムはお客様の體型、肌の色、量に応じて他の必要な服飾品を集めます。

「5 A級(jí)知能ショッピング體験」は、博士ガエルの新たな経営モデルとして新たに創(chuàng)造されたが、この試みはただの始まりであり、博士ガエルの発展戦略に基づいて、鍾政は希望を用いて、未來(lái)の具體的な製品ごとに、物流とサービスの各狀態(tài)において、コンピュータを通じてインターネットで識(shí)別され、追跡管理されることができる。

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功夫の虎の巻四：先の地域の軍隊(duì)を率いて全國(guó)の軍隊(duì)を率います。

軍を率いることができる業(yè)界と全國(guó)の“達(dá)人”、きっと先にある1つの領(lǐng)域と地區(qū)の內(nèi)で“高い達(dá)人”になるので、軍の地區(qū)を率いることができなくて、どの全國(guó)の軍隊(duì)を率いることを話しますか？

実際、外國(guó)貿(mào)易の輸出から國(guó)內(nèi)市場(chǎng)に転向した博士ガエルは、最初に直面した同時(shí)に最も重要な問(wèn)題は、上海市場(chǎng)をどうやって開(kāi)けばいいのかということです。

國(guó)內(nèi)の商業(yè)センターとして、上海市場(chǎng)の空間は巨大です。

2004年、上海の一人當(dāng)たりのGDPは4500ドルを突破しました。また、上海の18歳以下の子供は200萬(wàn)以上を占めています。子供服の需要が強(qiáng)いです。

それでも一番大きなケーキを食べるのは簡(jiǎn)単ではないです。

當(dāng)時(shí)の上海市場(chǎng)は多くの國(guó)內(nèi)外の子供服、少年服ブランドの競(jìng)爭(zhēng)が激しくなりました。

できるだけ多くの市場(chǎng)シェアを奪い、最大の経済効果を得るには、効率的なブランド化が必要です。

地域市場(chǎng)の包囲を突破する中で、どうしても話さなければならないエピソードの一つが「小蛙報(bào)」です。

當(dāng)初、鍾政がアニメの誘導(dǎo)體産業(yè)の試みを進(jìn)めていた中で、博士ガエルのブランドイメージを拡大するために、1997年から博士ガエルがかつて「小ガエル新聞」を発行し、漫畫(huà)で連載した形で博士ガエルのブランドを広めました。當(dāng)時(shí)は學(xué)校と共同で発行する方式をとっていました。発行量は10萬(wàn)部に達(dá)しました。

多くの上海の小中學(xué)生がこの新聞を通じて「博士ガエル」と出會(huì)い、このアニメのイメージに直観的な印象を與えました。

これは後になって百貨店の通路を開(kāi)ける重要なツールになるだけではなくて、更に博士のカエルのブランドのために第1陣の基礎(chǔ)の取引先を蓄積しました。

デパートで博士ガエルのブランド衣裝が登場(chǎng)した後、多くの上海の子供たちは興味津々で、帰るのを忘れて、上海市場(chǎng)を初歩的に開(kāi)くための基礎(chǔ)を作った。

博士ガエルは最終的にはディズニーランドに登らなかったが、この方向性の試みは意外な収穫とは言えない。

前世紀(jì)の90年代の末に、上海はほとんど全國(guó)と大部分の世界の有名な子供服ブランドを集中しました。

しかし、鍾政が発見(jiàn)したのは、海外ブランドと比べて、多くのブランド転換を試みている國(guó)內(nèi)の子供服企業(yè)です。

その原因を追求して、これらの企業(yè)が優(yōu)秀な子供服のデザイナーに不足することにあって、研究開(kāi)発能力は遅れます。

國(guó)內(nèi)の子供服企業(yè)は一般的にスタートが遅いため、観念が比較的に遅れています。デザイナーは主に成人服のデザインをしています。子供服に力を入れるのが少なすぎて、子供服市場(chǎng)の全體的な発展に直接影響を與えました。

當(dāng)時(shí)、鐘政は上海の子供服市場(chǎng)の大型ケーキを占領(lǐng)するには、「設(shè)計(jì)」から著手し、ブランドの研究開(kāi)発と設(shè)計(jì)能力を強(qiáng)化しなければならなかったと認(rèn)定しました。

1996年の第一回ブランド化の転換から、鍾政は営業(yè)の重點(diǎn)をブランド製品の研究開(kāi)発と販売に移し、デザインと研究開(kāi)発能力を絶えず強(qiáng)化し、2008年まで完全な「軽資産」會(huì)社になりました。

その前に、2004年には、博士ガエルは國(guó)內(nèi)のアパレル業(yè)界百?gòu)?qiáng)に入社しました。

強(qiáng)力な研究開(kāi)発と設(shè)計(jì)に支えられて、博士ガエルのブランドの影響力は次第に拡大して、ルートもすればするほど安定します。

政商関係の鐘政用を上手に接ぎ木して、ビジネスを?qū)W校までやり遂げて、上海市のほとんどの小中學(xué)校の制服業(yè)務(wù)を取った。

鍾政用に見(jiàn)ると、領(lǐng)軍業(yè)界と全國(guó)の「達(dá)人」になるには、この分野と地域內(nèi)の「高手」にならなければならない。

現(xiàn)在、中國(guó)には3.8億の子供がいます。妊娠赤ん坊市場(chǎng)の消費(fèi)主體は依然として第二線都市に集中していますが、鍾政は乳児市場(chǎng)には「第二線、第三線の區(qū)別は存在しない」と考えています。

二次官進(jìn)級(jí)中の博士ガエルも、長(zhǎng)江デルタから中國(guó)全土への拡大を求めています。

2010年6月30日現(xiàn)在、博士ガエルの店舗は全國(guó)28省の140都市に展開(kāi)されています。

カンフーのコツ5：「革新をリードする」ソフトパワー

鍾政は有名な論斷を用いて、「優(yōu)秀な企業(yè)家は少なくとも企業(yè)と業(yè)界の3年後の発展傾向を見(jiàn)るべきだ」と述べました。

博士ガエルは外國(guó)貿(mào)易企業(yè)からスタートして、中國(guó)最大の子供消費(fèi)用品開(kāi)発小売企業(yè)まで歩いてきました。

外界は彼に対する注釈には、接ぎ木政商関係が得意で、革新意識(shí)があり、學(xué)習(xí)能力が強(qiáng)く、マーケティングが得意で、成功した企業(yè)のリーダーが持つべき主要な素質(zhì)をカバーしています。

鐘政用の革新とマーケティング意識(shí)は早くから現(xiàn)れています。

前世紀(jì)80年代、中國(guó)のスポーツ事業(yè)は世界的に注目された成績(jī)を収めました。選手が著ているのは、ポリエステルで作られたスポーツウェアです。

市場(chǎng)の嗅覚が鋭い鍾政はこの需要に基づいて、ポリエステルの綿でスポーツウェアより美しくて実用的な新型ジャケットを開(kāi)発しました。

當(dāng)時(shí)の上海では、ジャケット市場(chǎng)を獨(dú)占していたのは老舗ブランドの「人立」で、マーケティングにも工夫が凝らされていた鐘政は、市政府の指導(dǎo)者が率先して「體験消費(fèi)」をしてみました。そして、わざわざ南京西路にある「人立」専門(mén)店のそばでカウンターを借りて販売しました。

商品が発売されてから，一発の大砲が鳴った。

1985年、鍾政はこの「人が少なくて何度も損をする」企業(yè)を100萬(wàn)までやり遂げました。

1988年から対外貿(mào)易の服裝の輸出を始めて、1996年まで自主的なブランドを回転して、更に2004年まで授権のブランドをして、2008年に逆方向の代行のルートを切り開(kāi)いて、“立交橋”式のルートを創(chuàng)立して、2010年までみごとに発売して、博士のカエルはずっと速い人の1歩、これは鍾政の使う個(gè)人の特質(zhì)と関係がありません。

博士蛙首席運(yùn)営官の陳麗萍さんによると、2008年の金融危機(jī)が來(lái)る前に、博士蛙の製造工場(chǎng)はまだ十分に儲(chǔ)かる業(yè)務(wù)だったが、鐘政は斷固としてそれを消した。

しかし、その後の狀況によって、この決定はかなり正しいと証明されました。

それに伴う金融危機(jī)は一夜にして多くの古い工場(chǎng)を破壊しました。もしこの負(fù)擔(dān)をおろしていなかったら、労働者の安置費(fèi)だけでも博士蛙を倒すのに十分です。

鍾政は彼の有名な論斷を説明しました?！竷?yōu)秀な企業(yè)家は少なくとも企業(yè)と業(yè)界の後3年間の発展傾向を見(jiàn)るべきです」という目で彼は永遠(yuǎn)に「満足できない」情熱と學(xué)習(xí)の習(xí)慣を持ち、會(huì)社の幹部から精神の指導(dǎo)者と見(jiàn)なされています。

しかし、博士ガエルルートと市場(chǎng)が全國(guó)に広がって、內(nèi)部管理の問(wèn)題がますます目立つようになりました。

博士ガエルの幹部の多くは土生土長(zhǎng)の上海人で、彼らは上海や華東地區(qū)の市場(chǎng)に詳しいが、全國(guó)市場(chǎng)に対する理解が足りない。

現(xiàn)在の博士ガエルの人材育成は依然として內(nèi)部の育成を強(qiáng)調(diào)しています。

鍾政で周りを使って、會(huì)社の幹部は更に多くの扮するのが実行者の役で、多すぎる重要な戦略の決定を引き受けていません。

インタビューの中で、私達(dá)も高管達(dá)がしばしば會(huì)社の発展過(guò)程における戦略転換點(diǎn)について言及し、必ず「鐘総」と言うことを発見(jiàn)しました。これは官僚主義ではないかもしれませんが、少なくとも上場(chǎng)企業(yè)が要求する管理層の狀態(tài)とはまだ距離があります。

鍾政の烙印を押された博士蛙は、ますます人材の発展のボトルネックに直面している。

これに対して、ソフトバンクの賽富投資パートナーの陸豪は、鍾政が使うのはとても良い種だと指摘しましたが、彼は自分のビジネスの感度を十分に彼のチームに伝えていません。依然として一人で博士蛙をつないでいます。

また、博士ガエルはオプションの激勵(lì)をあまり重視しないで、人材流失の隠れた危険があります。

この問(wèn)題に対して、鍾政は彼の人材高地計(jì)畫(huà)を明らかにしました。つまり資本市場(chǎng)に接ぎ木できる人材高地を建設(shè)し、持分激勵(lì)を補(bǔ)助して、彼はそれを「投資者を安心させながら、チームを安定させる」完璧な方案と見(jiàn)なしました。