ターミナル制御力強(qiáng)化

「店舗立地、店舗設(shè)計(jì)、店員の

例外的に、最初の書店とアパレル店が結(jié)合した「リバーシブルストア」は雲(yún)南省昆明に足を踏み入れ、ここでお客さんは服を買う以外に、美學(xué)と蕓術(shù)の世界を歩き回ることが多いです。

初の服飾の家と住宅の店は大都市の雰囲気に満ちた北京國際貿(mào)易店に定住して、ここで例外的に香港の家庭ブランド「G.O.D」を?qū)毪筏?、お客さんに仕事の悩みを下に置いて、家の中に身を置いて服を試著するようなのどかさを享受します?/p>

例外は、端末制御力を持続的に向上させるために、精密化管理の方向に向かって努力しています。

例外的な內(nèi)部構(gòu)造も端末制御力の向上をめぐって構(gòu)成される。

例外は創(chuàng)始時(shí)からバイヤー部を設(shè)立し、端末の運(yùn)営能力を向上させるためにバイヤーの店舗経営モデルを確立した。

購買部の従業(yè)員は生産、販売または市場部門から來て、製品と市場分析のために上流下流産業(yè)チェーンの情報(bào)を集めています。

対外は直接に加盟商と端末店に直面し、対內(nèi)は各部門の業(yè)務(wù)運(yùn)営であり、購買部の協(xié)調(diào)に集中している。

購買部は生産量を決める権利があります。服のデザインについて意見を出すことができます。このようにお互いに協(xié)調(diào)し、情報(bào)を共有するフラットな企業(yè)構(gòu)造を形成します。

2004年末に店舗數(shù)を縮小している間に、社內(nèi)もそれに応じて市場部を縮小し、店舗數(shù)と規(guī)模効果の追求から重點(diǎn)を移しています。

同時(shí)に、端末制御力を強(qiáng)化するために必要な三つの部門――ブランド伝播部、トレーニング部、VIP顧客管理部を設(shè)立しました。

寶姿集団の財(cái)政報(bào)告も、良い地理位置はその將來の長期的な発展戦略の最も重要な條件であると示しています。

実際には、端末位置の選択は、従來から寶姿の経営の重點(diǎn)の一つである。

陳啓泰は言った。

ブランドを作るには落ち著きが必要だ。

低すぎる割引はブランドの信用に影響します。だから、力思の経営理念の一つは低価格割引をしないことを堅(jiān)持することです。

「今の中國の企業(yè)は自分の足が亂れているようです。デパートやデパートなど、毎日イベントをやっています。割引が終わったら、どれぐらい買いますか？いくら送りますか？割引の理由は基本的にお店の慶びと言います。365日毎日お店の慶びが嫌です?！?/p>

このようなマーケティング方式に対して、夏國新は再三不賛成を表明しました。

「アパレル業(yè)界では、低価格のダンピングは慢性的な自殺に等しく、割引はブランドそのものを深刻に損なうだけでなく、業(yè)界全體にも被害を與え、中高級(jí)ファッション業(yè)界では特にこのような狀況にある」

夏國新はいつも、ファッション業(yè)界は他の業(yè)界と違って、「この業(yè)界には硝煙がみなぎる価格競爭はない。それぞれの獨(dú)立した位置づけがあるべきで、差異化の位置づけがあり、自分が顧客の需要を満たす価格があり、顧客が納得できる価格がある」と考えています。

そのため、現(xiàn)在の市場での低割引や価格競爭について、夏國新は「これは短期的なものです。」

十?dāng)?shù)年発展してきたにもかかわらず、低割引をしないことを堅(jiān)持しました。

ディスカウントストアで在庫を消化する

力思のやり方と違って、一部のブランドは自分で割引店を開いて在庫を消化することが好きです。寶姿はその中の一つです。

高級(jí)アパレル業(yè)界では、高在庫回転日數(shù)自體が一般的ですが、寶姿の垂直一體化経営モデルと比較的単一の製品ラインは在庫回転日數(shù)がバーバリー、ディオールなどのブランドに比べてより高くなりました。その中で2008年は金融危機(jī)の刺激の下で、在庫回転日數(shù)は更に一年前の300日前から448日に急上昇し、2009年上半期は579日になりました。

それに加えて、ブランドのハイエンドイメージを作るために、長年割引しない姿勢を堅(jiān)持してきました。會(huì)社の消化在庫のスピードが他のブランドより遅いため、在庫が高いのも長期的な悩みの一つです。

これに対して、寶姿はここ二年で國際高級(jí)ブランドに通用する方法を採用しました。ディスカウントストアを開設(shè)して在庫を消化し、2009年上半期に5つのディスカウントストアを設(shè)立しました。合計(jì)は7つに達(dá)し、下半期には2つの店舗を新設(shè)する予定です。

寶姿の計(jì)畫は、ディスカウントストアが寶姿の元の価格に耐えられない新規(guī)顧客を誘致し、在庫のレベルを下げながら資金の回収速度を速めることです。

寶姿自身が開いているディスカウントストアなので、消費(fèi)者に信頼性を感じさせます。このように、在庫を最大限に消化しながら、ブランドの地位を維持することができます。

寶姿が好きで、新しい商品が高すぎると感じたお客さんに、ディスカウントストアを通して自分の「寶姿」を夢に膨らませます。

ブランドイメージの工夫を大幅に強(qiáng)化し、価格交渉能力を強(qiáng)化しました。今の寶姿の製品はほとんど四半期ごとに値上げされています。製品の平均販売価格の年増加率は通常、その年のインフレ率より3-5ポイント高くなります。これにより、寶姿は強(qiáng)力な內(nèi)生性動(dòng)力を得ました。

店は多ければ多いほどいいのではないです。

金融危機(jī)が過ぎ去ったとはいえ、影響はすぐに解消されるわけではなく、企業(yè)が多少の影響を受けるのは避けられないことですが、輸出企業(yè)に比べて國內(nèi)市場を中心とするアパレル企業(yè)のほうがリスクに強(qiáng)いです。

いくつかの有力ブランド企業(yè)は衝撃に耐えただけでなく、成長も実現(xiàn)しました。

夏の國新によると、歌力思は毎年30-50%ぐらいの伸び率です。

このような増加のデータはきっと多くの服裝の企業(yè)をうらやましがらせて、しかし夏の國の新は意図的に発展速度を緩めます。

記者の質(zhì)問に対して、金融危機(jī)がゲーテムズに大きな影響を與えているのではないかという質(zhì)問がありました。夏國新馬では、「すぐに暴走する可能性があります。これまでの努力は捨ててもいいです。ゆっくり行っても大丈夫です。この幅で、管理とブランドの成長と販売を一致させる自信があります。この幅を超えると、まだ自信がありません?！?/p>

実は、2003年にはゲーツの売上高が1億元を突破し、全國のチェーンストアが150店以上に発展した時(shí)、夏國新は意図的に発展速度を緩めました。

つまり、この頃から、夏の國新は力思の成長幅を50%以內(nèi)に抑える工夫を凝らしてきました。これから數(shù)年間、力思の売上は毎年約30-50%のペースで著実に伸びています。

同様に、「例外」は開店にも慎重だ。

2000年、“例外”はフランチャイズ経営の方式で全國に約5軒の専門店をオープンして、規(guī)模の拡張期に入ります。2001年、ブランドが成立して5年後、各種の雑多と遊離を排除して、毛継鴻は“例外”として風(fēng)格を確定します。

この年、店舗は30店舗近くに増えました。2004年には「例外」の店舗數(shù)が100店舗近くに急増しました。

この年、毛継鴻は「例外」の発展速度が速すぎることを発見しました。そこで、彼は店を縮小し、端末を細(xì)分化し、100店を60店ぐらいに縮小し始めました。

今は「例外」が全國の専門店で70店前後を保っています。

デザイナーブランドとしては、例外的に盲目的な拡張を求めず、オリジナルの例外に忠実で、思い切ってアウトソーシング生産環(huán)節(jié)、店舗數(shù)の縮小などの軽資産戦略をとって、製品付加価値の向上に専念します。

現(xiàn)在は例外的に単店の月間売上高は平均50萬元に達(dá)する。

2010年の初め、毛継鴻はインタビューを受けた時(shí)に言った。