ハロルド?孔茨が「管理理論の森」現(xiàn)象を観察してから、ジャングルの中の植物はもっと多くて豊かになりました。

多くの人がこの森を統(tǒng)一したいと思っていますが、私はこの努力を放棄したいです。また植物の種類を提供しましょう。

共通の管理理論や管理學(xué)が生まれる前には、植物を自由に成長(zhǎng)させ、選択を競(jìng)うことにしましょう。

私が提供したいこの新しい品種は「全體管理」といいます。

本科の時(shí)代から管理科學(xué)と工事を読んでから、管理學(xué)界のある種の混亂に気づきました。その後、本を読んだり、考えたりして、企業(yè)界の友達(dá)と交流して、自分が一體となって管理思想を形成しました。

近年の講義では、企業(yè)界から好評(píng)を得ています。

ある受講生の企業(yè)家は「あなたはきっと？」

企業(yè)は企業(yè)家です。

なぜ、サムワートンは小さな町のスーパーからスタートしました。市場(chǎng)価値が2000億ドル、4000店以上の店舗を持つ世界のスーパー企業(yè)ができますか？なぜアメリカ最大のエネルギートレーダーは800億ドル以上に達(dá)したアメリカのエンロンが、わずか數(shù)ヶ月で2億ドル以上に暴落し、倒産を余儀なくされましたか？

企業(yè)は人と同じで、無限な発展の潛在力があって、いつでも死亡する可能性があります。

長(zhǎng)期的に見ると、企業(yè)は企業(yè)家の産物であり、あるプロジェクトのフィージビリティスタディ報(bào)告の産物ではなく、ある種の治理メカニズムの産物でもない。

1984年に帰って、どれぐらいの國(guó)有企業(yè)、集団企業(yè)、郷鎮(zhèn)企業(yè)がありますか？どれぐらいの「お金の道が素晴らしい」プロジェクトがありますか？どれぐらいの技術(shù)の先進(jìn)的な流水ラインがありますか？どれぐらいのデータが詳細(xì)なフィージビリティスタディ報(bào)告がありますか？しかし、ほとんどの企業(yè)は張瑞敏のような企業(yè)家に欠けています。

20年以上後、これらの企業(yè)の大多數(shù)はまだその場(chǎng)で転々としています。良い時(shí)も悪い時(shí)もあります。

少數(shù)企業(yè)は一時(shí)人気があったが、また落ちぶれてしまった。

ハイアールのようなごく少數(shù)の企業(yè)だけが本當(dāng)に成長(zhǎng)してきた。

ハイアールはなぜですか？張瑞敏がいますから。

昔の人は言いました。「世の中には必ず非常な人がいて、それから非常なことがあります。非常なことがあって、それから非常な功があります?！?/p>

張瑞敏という非常な人こそ、ハイアールという非常なことを成し遂げました。

まさに張瑞敏の人を抜く意志、気力、事業(yè)心と知恵で、ハイアールに一回また一回のチャンスを捕まえられて、一つ又一つのリスクを避けて、いくつかの人材を凝集して、一つ又一つの生産基地を形成して、ハイアールのブランドを育成します。

このような企業(yè)は人治の企業(yè)で、人治の企業(yè)はいずれ人を亡くすという人がいます。

だから、やはり整っている三権分立の治理の構(gòu)造を創(chuàng)立して、ハイアールの長(zhǎng)治久安を保証することができます。

しかし、三権分立の治理メカニズムは企業(yè)に明らかな誤りを犯さないようにするしかなく、企業(yè)の指導(dǎo)者が私物化するようなことがないのに、企業(yè)に正しい方向を見つけられなく、強(qiáng)い凝集力と戦闘力を形成することができない。

20年以上前のハイアールには「健全な治理體制」がなかったが、優(yōu)れた指導(dǎo)者がいたので、小さな集団企業(yè)が國(guó)際的な大企業(yè)に成長(zhǎng)した。

20年以上後、ハイアールは「健全な治理メカニズム」を持っていますが、もし張瑞敏の指導(dǎo)能力が足りなく、干渉防止能力が低下し、コントロール力が弱まれば、ハイアールの指導(dǎo)層が進(jìn)取精神が衰退し、権力を奪い、臺(tái)頭すれば、國(guó)際的な大企業(yè)も再び瓦解し、無數(shù)の小企業(yè)に分裂することができます。

重要なのは、私たちが「健全な治理メカニズム」に目を向ける時(shí)、企業(yè)家の頭の中の無形企業(yè)の重要性は無視されてしまいました。企業(yè)家は企業(yè)経営に詳しいのではなく、「治理メカニズム」により、外部の専門家に依存しています。企業(yè)家は創(chuàng)造力と生命力を失い、三権分立管理體制の下の企業(yè)官僚となり、分権制衡の権力ゲームを得意としています。

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さらに重要なのは、「健全な治理メカニズム」が企業(yè)家を?qū)g際にそぐわない話題に導(dǎo)いていることです。どのようにして基礎(chǔ)産業(yè)を追求し、不老不死になるか？実際には、企業(yè)も人間も同じように死ぬのです。

企業(yè)家として、私達(dá)が本當(dāng)に心配できるのは、企業(yè)が長(zhǎng)生きできるかどうかではなく、企業(yè)が長(zhǎng)生きできるかどうかです。

市場(chǎng)の波風(fēng)の中で苦闘している企業(yè)組織建設(shè)の中ではさんざん苦労していますが、事業(yè)心が強(qiáng)い企業(yè)家にとって、本當(dāng)の問題はどのように市場(chǎng)チャンスを捉え、発展戦略を形成し、経営チームをリードし、企業(yè)內(nèi)部制度を充実させ、新技術(shù)を開発?利用し、企業(yè)內(nèi)部の潛在力を発掘することです。

この過程は2030年の時(shí)間を必要として、世界一流の大企業(yè)を創(chuàng)造してくるかもしれなくて、企業(yè)家の圧倒的な心血を消耗しました。

世界一流の企業(yè)がどのように不老不死なのかというと、これは企業(yè)家の急務(wù)でもないし、企業(yè)家がコントロールして考えているものでもない。

更に一歩進(jìn)んで、企業(yè)家が本當(dāng)にすべての心血を企業(yè)の経営に入れることができる時(shí)、完全に同じ仕事熱心で、同様に責(zé)任感があって、同じく能力のある経営陣を持つことができます。

つまり、基業(yè)の青少年問題を考えないで、基業(yè)は比較的に青少年になる可能性が高いです。毎日何かの「健全な治理メカニズム」を使って、基業(yè)の青少年を保証することを考えています。企業(yè)は目の前で死ぬかもしれません。

実際には、実際の企業(yè)経営の中で、どの企業(yè)の指導(dǎo)層が毎日権利分配と制度の健全化を考えていますか？

事業(yè)心、職業(yè)精神、責(zé)任感、これらのものは頼りにならないと言うかもしれません。これらのものは資源が不足しています。企業(yè)はこれらの頼りないものに頼ってはいけません。

優(yōu)れた企業(yè)はこのような普通の人から見れば頼りにならないものです。

優(yōu)れた企業(yè)家とは、事業(yè)心、職業(yè)精神、責(zé)任感を極限まで掘り起こして引き出し、頼りないものを最も信頼できるものに変えて、人間の奇跡を作り出していくことです。

奇跡は希少な資源の組み合わせです。

もし誰(shuí)でもひとまとまりの「健全な治理メカニズム」で優(yōu)秀な企業(yè)を生み出したら、數(shù)千萬の企業(yè)が優(yōu)秀な企業(yè)になれると思います。

だから、普通の人がウォルマートの成功を評(píng)価して、衛(wèi)星輸送の物流情報(bào)システムを賛美する時(shí)、抜群の者はサム?ワートンの持ってくる指導(dǎo)チームと企業(yè)內(nèi)部制度を見ます。普通の人がハイアールの成功を評(píng)論して、ハイアールの規(guī)則制度と日事の日の終わるスローガンのスローガンのスローガンのスローガンを見た時(shí)、抜群の者は張瑞敏の事業(yè)心と能力を見ました。

ウォルトンの役割はウォルマートの太陽(yáng)に似ています。

太陽(yáng)は何もしないように見えます。

地球上のすべての木、葉ごとに解剖切片を行い、化學(xué)分析を行います。中には炭素、水素、酸素、窒素、燐、カリウムだけが含まれています。太陽(yáng)の成分はありません。

しかし、地球上の一枚の葉は太陽(yáng)から離れられない。

太陽(yáng)は山に沈んで、植物はしばらく生存して、まだ成長(zhǎng)して、しかし、もし太陽(yáng)は長(zhǎng)期にわたり出て來ないならば、更に肥沃な土壌、更にあたたかい気候、植物がも成長(zhǎng)できないで、地球は一面が靜まり返っています。

ウォートンは行ったが、ウォルマートにいくつかの小さな太陽(yáng)を殘し、ウォルマートの土地を照らし続けることができます。

これらの太陽(yáng)が次々に消えて、エネルギーをどのように企業(yè)の資産を移転し、どのように利権爭(zhēng)いをすれば、制度がどんなに健全で、構(gòu)造がどのように改善されても、ウォルマートという巨大な商業(yè)帝國(guó)は急速に衰退する可能性があります。

全體管理とは、企業(yè)を無形企業(yè)と有形企業(yè)の相互作用による生命體と見なし、短期利益の最大化を追求せず、企業(yè)生命體の長(zhǎng)期的成長(zhǎng)を重視する企業(yè)経営モデルと考え方である。

全體の管理思惟は、企業(yè)が最も開発と整備を必要とするのは、流動(dòng)線ではなく、倉(cāng)庫(kù)ではなく、財(cái)務(wù)ではなく、販売ではなく、指導(dǎo)者の頭だと考えています。

リーダーは頭脳明晰で、思考が正確で、事業(yè)心が強(qiáng)く、一時(shí)的な混亂や困難を克服することができる。

指導(dǎo)者の頭が混亂し、思考が錯(cuò)誤し、眼光が淺く、急功近利であれば、一時(shí)的な利益、一時(shí)的な名聲はいずれも消え去ります。

実際には、すべての優(yōu)れた企業(yè)家、ウォートン、張瑞敏、ロックフェラー、カーネギー、松下、盛田昭夫、李嘉誠(chéng)、稲盛和夫などは、全體的な管理思惟を高く備えています。

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企業(yè)家は均衡を信じない。

主流の均衡経済學(xué)では、市場(chǎng)経済は最高の資源配置メカニズムであり、資源の自動(dòng)的な流れを最高の利益を生み出すところに流れることができ、資源価値の均等化に至ると考えています。

しかし、このような言い方は4つの肝心な問題に注意していません。

第一に、資源の効果はどこが一番大きいですか？

この判斷の過程は実は投機(jī)です。

第二に、多くの當(dāng)事者が同時(shí)にいくつかの商品や証券を購(gòu)入する価値があると判斷した場(chǎng)合、資源の配置の高さのアンバランスを招き、急落した正のフィードバック効果を形成し、市場(chǎng)を一時(shí)的に過剰に繁栄させたり、過度に不景気になったりする。

第三に、正のフィードバック効果の存在により、人為的に上升の偽裝を作り、単なる投機(jī)を詐欺に発展させることができます。

第四に、貨幣資本であろうと、鉱物資源であろうと、技術(shù)資源であろうと、人的資源であろうと、情報(bào)資源であろうと、交通資源であろうと、空間における分布はすべて非常に不均衡であり、ある種の中心-外郭式の等級(jí)秩序を形成している。

このような空間的なアンバランスと時(shí)間的な周期的変動(dòng)は、投機(jī)を市場(chǎng)経済の條件の下で利益を得る最も重要な手段とする。

20世紀(jì)80年代以來、各國(guó)の経済政策が新自由主義に転向するにつれて、各種の政府の管制が次々に解除されました。もともとは一國(guó)の范囲で限定的な活動(dòng)しかできなかった金融資本が、今は全世界の范囲で流動(dòng)できます。

その力の大きさは一國(guó)に入ると國(guó)興となり、一國(guó)を出ると國(guó)が衰える。

石油を炒め終わったら、砂糖を炒めます。砂糖を炒めたら、銅を炒めます。銅を炒めたら、ゴムを炒めます。

行く先々で、物価が暴騰して暴落し、一晩で暴発する長(zhǎng)者を大量に産み、さらに大量の不幸な卵を産み出す。

実物の生産に従事する企業(yè)と國(guó)家はよくこのような國(guó)際金融の大きいワニの袋の中のものになります。

中國(guó)航空油シンガポール會(huì)社の陳久霖はまさにこのような転覆した原油価格の変動(dòng)の中で國(guó)際資本の獲物となり、45億元の損失をもたらしました。イギリス百年の老舗銀行バーレーン銀行もシンガポールのトレーダーの判斷ミスで12億ドルの損失を出しました。破産を宣告しないわけにはいきません。

だから企業(yè)家たちは機(jī)會(huì)を見分けることが上手で、チャンスをつかむことが上手です。

投機(jī)は高度に不確定で非均衡な市場(chǎng)の中で、政治、経済、技術(shù)、文化、消費(fèi)の時(shí)間差と空間差を利用して利益を得る。

計(jì)畫経済と比較して、市場(chǎng)経済の最も著しい特徴は高さ不確定である。

だから、人々は商売をして企業(yè)を経営しますを“海に降ります”と言って、まさに海の中の波風(fēng)が巨大なためです。

経済の繁栄に浸り、賃金や物価の上昇を自然現(xiàn)象として見ていると、大恐慌がやってきた。産業(yè)が気息奄々としているうちに、ある新しい技術(shù)が現(xiàn)れて、急に市場(chǎng)の寵児になった。

信念と意志だけが未來を貫く

私たちはよく企業(yè)戦略について話します。

戦略は企業(yè)の発展の長(zhǎng)期性、全體性に対する計(jì)畫と指導(dǎo)であることを知っています。

しかし、長(zhǎng)期的には、すべてが不確定です。

全體的に見て、どれだけ大きな企業(yè)でも部分的に小さくて小さいです。

小さい企業(yè)は未來の政治、経済、技術(shù)、文化、法律の巨大な不確定性を突き抜けて、管理層の動(dòng)揺と調(diào)整、自身の意志と精力の盛衰の起伏を加えて、これはすべて企業(yè)戦略の困難なところです。

多くの企業(yè)戦略を誇っているものは、実は「一歩、一歩」「石を手探りで川を渡る」だけです。

多くのいわゆる戦略的転換は、実際には、単にその場(chǎng)に來て、戦略的な変更を余儀なくされています。

だから、どのような企業(yè)の家具が戦略頭を備えていますか？信念と意志だけがあります。

マクドナルドが世界各地に進(jìn)出することを意識(shí)したのは、ファーストフードの素人で、當(dāng)時(shí)53歳だったイクシェークのセールスマンクロックです。

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クロークはただのベテランの販売員ですが、なぜこのような不思議な戦略的視點(diǎn)を持っていますか？あるいは、クロークはなぜマクドナルドの將來を信じていますか？道理から言えば、ファストフード業(yè)界は敷居が低く、代替品が多く、競(jìng)爭(zhēng)が激しく、利益がわずかで、リスクが大きいです。

いくつかのビジネススクールの教授の見方によって、このような産業(yè)に入ることを選ぶのは自身が誤りです。

しかし、クロークはしっかりと考えています。マクドナルドのファーストフードモデルは人々の多方面のニーズを満たしています。潛在力は無限であり、偽は時(shí)間をかけて、各地に分布することができます。

唯一の條件は強(qiáng)い意志、人に優(yōu)れた精力、慎重さと賢いビジネス経験が必要です。

クロークは自分の能力を信じます。

クロークはきっと狂ったと思われていますが、クロークはそれを確認(rèn)して最後までやりぬきました。

これは、一人の戦略的視點(diǎn)が常に彼の信念、意志、著実な精神と結(jié)びついているということを意味しています。

何が未來の不確実性を貫けますか？一人の信念、意志と実行精神です。

このロジックに従って、戦略的視點(diǎn)と戦略的実踐を一番よく結(jié)び付けます。まだ企業(yè)界ではなく、軍界にあるかもしれません。

毛沢東の「持久戦について」は戦爭(zhēng)の初めに発表されたが、抗日戦爭(zhēng)であれ、さらに壯大な第二次世界大戦の過程であれ、毛沢東の予見の中にある。

彼は各種の政治、軍事力の競(jìng)う構(gòu)造と消長(zhǎng)をはっきり見るだけではなくて、その上自分の位置を探し出して、各種の脅しと誘惑を防ぎ止めて、十分に敵の後で遊撃戦を運(yùn)用して強(qiáng)大な革命の力を発展して、重大な転機(jī)が到來することを待ちます。

このように見ると、中國(guó)企業(yè)界で最も影響力のある張瑞敏、任正非、宗慶後、段永平などの人物は、青年時(shí)代は恐らく毛沢東思想の影響を深く受けています。

企業(yè)を経営する時(shí)、彼らの心の中の最優(yōu)秀企業(yè)の成長(zhǎng)の実例はすべて共産黨の成長(zhǎng)の歴史です。

彼らは皆寂しさを守り，後発人はみな「農(nóng)村が都市を包囲する」ことを知っている.

任正非は直接に「批判と自己批判」「教育と生産実踐を結(jié)びつける」などの共産黨の優(yōu)れた伝統(tǒng)をファーウェイに移し、戦闘力の強(qiáng)い幹部と従業(yè)員のチームを生み出した。

実際には、ほとんどの企業(yè)は市場(chǎng)の機(jī)會(huì)に浮き沈みしています。多くの企業(yè)のリーダーは長(zhǎng)期的なビジョン、強(qiáng)い信念と著実な精神を持っている人ではないからです。

つの企業(yè)の指導(dǎo)層の中で、いつもただ1つの戦略家だけあって、肝心な時(shí)まで凝集、団結(jié)の作用を果たすことができて、主心骨の作用を果たす。

彼の指導(dǎo)のもとで、他の指導(dǎo)者の目もより長(zhǎng)いものになり、もっと自信があり、もっと著実な精神を持つようになります。

しかし、主心を離れて、他の指導(dǎo)者は自分で獨(dú)立して道を認(rèn)識(shí)することができるとは限りません。

指導(dǎo)者：取引コストを低減する蕓術(shù)

指導(dǎo)者とは部下や他人との信頼関係を?qū)Wび、暗黙の了解を得ることです。

あなたと部下の間に信頼があって、暗黙の了解がある時(shí)、取引コストは極めて低くなります。問題を討論する効率は極めて高くなります。

リーダーがいつも積極的に部下の利益を考えている時(shí)、部下は自分のことを積極的にやって、上司に心配をかけないようにします。

あるいは、部下が積極的に自発的で、報(bào)酬にこだわらずに働く時(shí)、指導(dǎo)者は目の中に見て、積極的に部下の利益と生活に関心を持つべきです。

成功を祝う時(shí)、指導(dǎo)者は幹部大衆(zhòng)の功績(jī)とするべきで、幹部大衆(zhòng)は指導(dǎo)の役割を認(rèn)識(shí)すべきです。

失敗を反省する時(shí)、指導(dǎo)者は自己批判をし、主な責(zé)任を負(fù)うべきであり、幹部大衆(zhòng)は各自の問題を検討し、相応の責(zé)任を負(fù)うべきである。

こうして上下の間に暗黙の了解ができていく。

中國(guó)の古代の言葉で、このような関係は「君仁臣敬」と言います。上役は仁慈で、下級(jí)は仕事を愛します。

注意してください。ここで切り替えをしました。あなたは上司を指し、部下を指します。もっと一般的に、あなたは相互関係の中の主導(dǎo)者を指します。臣は相互関係の中の制約方を指します。

例えば、親子の関係の中の壯父は君、幼子は臣、時(shí)が経つにつれて、壯子は君、老父は臣、師弟関係の中の師は君となり、臣下となる。

漢方薬は配合する時(shí)“君臣の佐使”を重んじて、つまりある薬は主要な問題（君）を解決して、ある薬は協(xié)力して主要な問題（臣）を解決して、ある薬は副次的な問題（佐）を解決して、ある薬はその他の薬の効果を発揮させることです。

この切り替えが完了すれば、古代中國(guó)の國(guó)家管理の典籍は完全に現(xiàn)代企業(yè)管理の參考になります。

この切り替えがなければ、中國(guó)の古代の典籍は生気のない、無意味な紙くずの山です。

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だから、中國(guó)の指導(dǎo)理論は四つの字にまとめられます?！妇食季础埂?/p>

この指導(dǎo)理論は中國(guó)だけでなく、人類の生活にも適用されているということです。

指導(dǎo)能力と制度設(shè)計(jì)能力のパラドックス

一般的には、長(zhǎng)期的に儒教文化の薫陶を受けているため、「君仁臣敬」はほとんど中國(guó)人の暗黙の行動(dòng)様式と心理的な期待になっています。

だから、數(shù)千年以來、中國(guó)人の指導(dǎo)レベルは普遍的に高いです。

しかし、西洋では自由主義文化が盛んで、部下は上司に対して天然に信用しません。

上層部の好意は下級(jí)部に詐欺、愚弄、ごまかしと誤解されます。だから、上司は下級(jí)部に仕事をさせて、詳しい労働契約を締結(jié)して、権利、責(zé)任と義務(wù)を明文契約に書かなければなりません。

さらに、西洋人は上下関係の概念さえなく、平等と自主的に契約した仕事の概念だけがあります。

だから、西洋人の制度を制定するレベルはあまねく高くなります。

この二つの文化はそれぞれ長(zhǎng)所と短所がある。

儒教文化の悪いところは従業(yè)員がボスを拘束する能力に欠けていることです。

中國(guó)や日本などの儒家文化の影響が深い社會(huì)において、もしどの従業(yè)員が社長(zhǎng)を信用しないなら、社長(zhǎng)と契約して仕事をしなければならないです。この従業(yè)員は仕事が見つけられないかもしれません。

社長(zhǎng)が社員を炒めると、社員は全然解決できません。

だからこそ、社員は常に社長(zhǎng)の目を気にして、あるいは仕事をしたり、おべっかを使って社長(zhǎng)の歓心を買う必要があります。

社長(zhǎng)が見られない時(shí)は手抜きをして、上手に仕入れるかもしれません。

しかし、従業(yè)員と社長(zhǎng)の間に明文契約がないだけに、交渉はいつでも行われています。だから、社長(zhǎng)は従業(yè)員に関心を持ち、従業(yè)員を尊重し、従業(yè)員の寒さと暖かさに関心を持ち、従業(yè)員の成長(zhǎng)に関心を持たなければなりません。

しかし、問題が続いてきました。上司が自発的に従業(yè)員に関心を持ち、従業(yè)員が仕事に熱心で、上司と従業(yè)員の関係は不平等に見えます。

心理の上で、支配人と従業(yè)員はいずれも感謝の気持ちがあって、雙方は甚だしきに至っては人格の上で互いに影響して形作ります。

このような企業(yè)の中で、労資雙方の衝突はシステム的に発生しにくいです。

ベストな狀況の下で、労資の調(diào)和が取れて、企業(yè)の成長(zhǎng)を共に促進(jìn)する局面が形成されるかもしれません。

自由主義の文化の利點(diǎn)は、従業(yè)員が上司を拘束する能力があり、契約期間中に支配人がやりたい放題をしてはいけなく、ルールどおりに仕事をしなければならない。従業(yè)員も手抜きをしてはいけない。

しかし、契約の制定と実施の細(xì)部は支配人の手に握られています。労働契約を締結(jié)する時(shí)、労資雙方の交渉実力は非対稱で、資本家は労働価格を低く抑える能力がありますが、労働者は選択の余地が足りません。

企業(yè)に入ってから、制度的な制約があるので、資本家は従業(yè)員の寒さや暖かさに関心を持たなくてもいいです。

そのため、システム的な労使紛爭(zhēng)が起こりやすく、ベストな狀況においても労使雙方は心理的、情緒的に対立している。

しかし、心理的に対立する一方で、心理的に平等で、人格的に獨(dú)立している。

このような文化上の大きな違いは西洋人の制度設(shè)計(jì)能力の高さをもたらしました。

西洋企業(yè)の管理の最大の強(qiáng)みは、制度設(shè)計(jì)の能力にあると言えます。

中國(guó)の儒教文化から自由主義文化への転換に伴い、中國(guó)人の制度設(shè)計(jì)能力も次第に向上しています。

儒家型のリーダーシップを持っている人は、どうやって設(shè)計(jì)制度を早く身につけることができますか？

要は「君仁臣敬」型人間関係の限界と適用性を知ることです。

そうです。仁臣敬愛型の人間関係は一番いい人間関係かもしれません。いったん設(shè)立すれば、「海の中に知己があり、天涯の隣にいる」ことができます。信頼と暗黙の了解を解決するために、どんなことをしてもお互いに安心できます。

しかし、このような想像は怠惰な心理が働いているのかもしれません。

このような人としか協(xié)力できないなら、いつまでも狹い範(fàn)囲で活動(dòng)するしかないです。

ビジネス、企業(yè)は無數(shù)の見知らぬ人との連絡(luò)が必要です。

人と人の間にはしばしば一つか二つの協(xié)力點(diǎn)、共通點(diǎn)があります。

この一つ二つの協(xié)力點(diǎn)、共通點(diǎn)をまとめて、制度を形成することによって、無數(shù)の見知らぬ人が同じ制度の下で協(xié)力し、利益を生むことができます。

この時(shí)、制度自體は一種の手配、一つの計(jì)畫ですが、このような計(jì)畫は無數(shù)の人にその中で取引させることができます。そのため、市場(chǎng)のプラットフォームとも言えます。

だから、中國(guó)の指導(dǎo)理論は四つの字にまとめられます?！妇食季础?。

この指導(dǎo)理論は中國(guó)だけでなく、人類の生活にも適用されているということです。

指導(dǎo)能力と制度設(shè)計(jì)能力のパラドックス

一般的には、長(zhǎng)期的に儒教文化の薫陶を受けているため、「君仁臣敬」はほとんど中國(guó)人の暗黙の行動(dòng)様式と心理的な期待になっています。

だから、數(shù)千年以來、中國(guó)人の指導(dǎo)レベルは普遍的に高いです。

しかし、西洋では自由主義文化が盛んで、部下は上司に対して天然に信用しません。

上層部の好意は下級(jí)部に詐欺、愚弄、ごまかしと誤解されます。だから、上司は下級(jí)部に仕事をさせて、詳しい労働契約を締結(jié)して、権利、責(zé)任と義務(wù)を明文契約に書かなければなりません。

さらに、西洋人は上下関係の概念さえなく、平等と自主的に契約した仕事の概念だけがあります。

だから、西洋人の制度を制定するレベルはあまねく高くなります。

この二つの文化はそれぞれ長(zhǎng)所と短所がある。

儒教文化の悪いところは従業(yè)員がボスを拘束する能力に欠けていることです。

中國(guó)や日本などの儒家文化の影響が深い社會(huì)において、もしどの従業(yè)員が社長(zhǎng)を信用しないなら、社長(zhǎng)と契約して仕事をしなければならないです。この従業(yè)員は仕事が見つけられないかもしれません。

社長(zhǎng)が社員を炒めると、社員は全然解決できません。

だからこそ、社員は常に社長(zhǎng)の目を気にして、あるいは仕事をしたり、おべっかを使って社長(zhǎng)の歓心を買う必要があります。

社長(zhǎng)が見られない時(shí)は手抜きをして、上手に仕入れるかもしれません。

しかし、従業(yè)員と社長(zhǎng)の間に明文契約がないだけに、交渉はいつでも行われています。だから、社長(zhǎng)は従業(yè)員に関心を持ち、従業(yè)員を尊重し、従業(yè)員の寒さと暖かさに関心を持ち、従業(yè)員の成長(zhǎng)に関心を持たなければなりません。

しかし、問題が続いてきました。上司が自発的に従業(yè)員に関心を持ち、従業(yè)員が仕事に熱心で、上司と従業(yè)員の関係は不平等に見えます。

心理の上で、支配人と従業(yè)員はいずれも感謝の気持ちがあって、雙方は甚だしきに至っては人格の上で互いに影響して形作ります。

このような企業(yè)の中で、労資雙方の衝突はシステム的に発生しにくいです。

ベストな狀況の下で、労資の調(diào)和が取れて、企業(yè)の成長(zhǎng)を共に促進(jìn)する局面が形成されるかもしれません。

自由主義の文化の利點(diǎn)は、従業(yè)員が上司を拘束する能力があり、契約期間中に支配人がやりたい放題をしてはいけなく、ルールどおりに仕事をしなければならない。従業(yè)員も手抜きをしてはいけない。

しかし、契約の制定と実施の細(xì)部は支配人の手に握られています。労働契約を締結(jié)する時(shí)、労資雙方の交渉実力は非対稱で、資本家は労働価格を低く抑える能力がありますが、労働者は選択の余地が足りません。

企業(yè)に入ってから、制度的な制約があるので、資本家は従業(yè)員の寒さや暖かさに関心を持たなくてもいいです。

そのため、システム的な労使紛爭(zhēng)が起こりやすく、ベストな狀況においても労使雙方は心理的、情緒的に対立している。

しかし、心理的に対立する一方で、心理的に平等で、人格的に獨(dú)立している。

このような文化上の大きな違いは西洋人の制度設(shè)計(jì)能力の高さをもたらしました。

西洋企業(yè)の管理の最大の強(qiáng)みは、制度設(shè)計(jì)の能力にあると言えます。

中國(guó)の儒教文化から自由主義文化への転換に伴い、中國(guó)人の制度設(shè)計(jì)能力も次第に向上しています。

儒家型のリーダーシップを持っている人は、どうやって設(shè)計(jì)制度を早く身につけることができますか？

要は「君仁臣敬」型人間関係の限界と適用性を知ることです。

そうです。仁臣敬愛型の人間関係は一番いい人間関係かもしれません。いったん設(shè)立すれば、「海の中に知己があり、天涯の隣にいる」ことができます。信頼と暗黙の了解を解決するために、どんなことをしてもお互いに安心できます。

しかし、このような想像は怠惰な心理が働いているのかもしれません。

このような人としか協(xié)力できないなら、いつまでも狹い範(fàn)囲で活動(dòng)するしかないです。

ビジネス、企業(yè)は無數(shù)の見知らぬ人との連絡(luò)が必要です。

人と人の間にはしばしば一つか二つの協(xié)力點(diǎn)、共通點(diǎn)があります。

この一つ二つの協(xié)力點(diǎn)、共通點(diǎn)をまとめて、制度を形成することによって、無數(shù)の見知らぬ人が同じ制度の下で協(xié)力し、利益を生むことができます。

この時(shí)、制度自體は一種の手配、一つの計(jì)畫ですが、このような計(jì)畫は無數(shù)の人にその中で取引させることができます。そのため、市場(chǎng)のプラットフォームとも言えます。

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したがって、儒教的な指導(dǎo)者は、両方のバランスを把握する必要があります。高度な教養(yǎng)があり、人の師となることができます。少なくとも直接の部下と良好な信頼と暗黙の了解を築くことができます。

これに対して、制度設(shè)計(jì)に長(zhǎng)けている西洋人は業(yè)務(wù)の細(xì)部に興味を持っているかもしれません。

しかし、このようにすると、彼の情緒は業(yè)務(wù)の細(xì)部の変動(dòng)につれて大きく落ち込み、あるいは焦燥感や楽しみの極みである。

そして、細(xì)かいところに敏感すぎて、もっと広い世界を見落として、自分の役割を誇張して、心理的には成長(zhǎng)していない子供のように指導(dǎo)力が足りないかもしれません。