多くの企業(yè)のマーケティングチームこれらの従業(yè)員はチームの各レベルに分布しています。數(shù)は多くないですが、チーム管理者にとっても十分な「遊び心」があります。管理者「喉に刺さったようなもの」は、より多くの時(shí)間をかけて「問題」を解決しなければならない。彼らの管理方法も簡(jiǎn)単で、あるいは「獨(dú)裁」か、これらのやっかいな「問題」の従業(yè)員や仕事の「閉門」や「淘汰アウト」か、あるいは「委曲求全」、「網(wǎng)開面」か、つまりこれらの「問題」の従業(yè)員が目をつぶって、「おじいさんが土中に入ってしまうこともある。

一つの會(huì)社の中に現(xiàn)れた簡(jiǎn)単な管理問題の背後には、往々にして非常に複雑な人的資源問題があります。人力資源問題は文化、制度と人の三つの面に関連しています。

文化。いくら優(yōu)秀な會(huì)社でも制度上のシームレスな仕事はできません。管理者の再職業(yè)化にも主観があります。不公平な現(xiàn)象はどの會(huì)社でも絶対に存在します。社員の苦情はもっと避けられません。しかし、優(yōu)秀な會(huì)社は普通強(qiáng)い文化を持っています。文化の力を借りて、會(huì)社の魅力と凝集力を強(qiáng)めます。文化建設(shè)は會(huì)社の指導(dǎo)層の核心任務(wù)である。

制度の概要。優(yōu)秀な會(huì)社は一方的に文化の作用を誇張していません。深センファーウェイはこのように理解しています。ある會(huì)社は制度とプログラムの設(shè)計(jì)と最適化を通じて、高い業(yè)績(jī)者が高い待遇を受けることを確保するべきです。従業(yè)員に対して不平を言う時(shí)、會(huì)社の給料制度はあまり合理的ではないかと考えてください。會(huì)社の人的資源部は主に制度建設(shè)の責(zé)任者を擔(dān)當(dāng)しています。文化と制度はもちろん重要で、問題は既定の文化と制度に直面するので、管理者は何をしますか？管理者の最も重要なのは、一心に身を処する文章をして、この中は蕓術(shù)の成分を指導(dǎo)することを含みます。同じ職場(chǎng)の従業(yè)員が同じ待遇を持っていても、常に異なる數(shù)量と困難な任務(wù)を負(fù)擔(dān)しています。自己責(zé)任が大きい従業(yè)員は管理者が不公平だと感じて、不満が生じます。もし管理者が元はあるキーマンを育成したいのであれば、コミュニケーションを通じてその従業(yè)員に知らせています。もっと大きなストレスに直面しても、この従業(yè)員は文句を言わないと思います。

このような問題の考え方を診斷します。管理者が仕事の割り振りの手順を公開し、公正にしていますか？従業(yè)員に仕事の割り當(dāng)ての理由を説明していますか？従業(yè)員の素質(zhì)と需要の特徴を考慮していますか？様々な激勵(lì)手段を総合的に運(yùn)用していますか？達(dá)成欲の高い従業(yè)員に重責(zé)を與え、潛在力のある従業(yè)員に仕事の圧力を高め、特定の専門と興味のある従業(yè)員に対応する仕事を與え、そして従業(yè)員との面で十分に疎通しています。もちろん、會(huì)社側(cè)は企業(yè)文化と人的資源制度の強(qiáng)化に重點(diǎn)を置くべきです。
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　1.會(huì)社のマンパワーコンサルティングと教師のマンパワーコンサルティングはどのような違いがありますか？

　80年代、高校の教師（または研究者）は人的資源管理を提唱し、我が國の早期人的資源管理理念を?qū)毪筏?。その後、?huì)社（法人組織形態(tài)）を主體とした人的資源コンサルティングが盛んに発展し、過去に人を主體とした人的資源コンサルティングと明らかな違いがあります。

目のポイントは違っています。人力資源コンサルティング會(huì)社は理念のもとで、更に人力資源コンサルティングの操作性と時(shí)効性に注目しています。

コンサルティングの理念は違っています。マンパワーコンサルティング會(huì)社はコンサルティング活動(dòng)と効果を自身の業(yè)績(jī)として、自分の利益からお客様と長(zhǎng)期的なパートナー関係を結(jié)び、お互いに促進(jìn)し、共に成長(zhǎng)したいです。

運(yùn)営規(guī)範(fàn)は違っています。人力資源會(huì)社はコンサルティングを自分の責(zé)任とし、業(yè)界の運(yùn)営規(guī)範(fàn)に従い、科學(xué)的な流れと制度があり、データベースによって技術(shù)分析を行い、企業(yè)の長(zhǎng)期的利益を重視しています。

知力資源は違っています。會(huì)社はチームワークを提唱しています。知力連盟は深い理論的な基礎(chǔ)を持つ學(xué)者を招聘して、業(yè)界のエリートを採用して、理論知識(shí)と経験がある最高の組み合わせを?qū)g現(xiàn)して、最大の効力を発揮します。

外在的な制約は違っています?，F(xiàn)在の法制の背景の下で、會(huì)社は法人の実體として外在的な制約を受けています。同時(shí)に、長(zhǎng)期的な存在として、発展を求める企業(yè)であり、人力資源コンサルティング會(huì)社は內(nèi)在的な自己コントロールメカニズムを持っています。

　　2.人的資源観は何ですか？

私たちが提唱している大人力資源観は、システム、全體の観點(diǎn)から人力資源問題を評(píng)価することで、つまり人力資源の枠から抜け出して人力資源を見ることを強(qiáng)調(diào)しています。人的資源を関連部門に限らず、人的資源管理を狹い分野に閉じ込めず、人的資源管理を長(zhǎng)期的な発展をサポートする戦略的な力とし、企業(yè)ビジョン、企業(yè)使命、経営戦略、核心的価値観の指導(dǎo)の下で、企業(yè)組織構(gòu)造、企業(yè)文化と緊密に結(jié)合させ、短期的に企業(yè)業(yè)績(jī)の向上を促進(jìn)し、長(zhǎng)期的に企業(yè)戦略の実現(xiàn)を推進(jìn)する目標(biāo)を達(dá)成する。

3.ソフトな企業(yè)文化はハードな人的資源操作システムとどのように融合しますか？

大人力資源観から見れば、企業(yè)は大きなシステムであり、企業(yè)文化、人的資源プラットフォーム、オペレーティングシステムはこの大システム內(nèi)で互いに浸透し、相互に影響するサブシステムである。システムの観點(diǎn)は引っ張って全身を動(dòng)かすことを強(qiáng)調(diào)して、だからいかなる1つのサブシステムの変化はきっとその他のサブシステムに影響します。そのため硬い人力資源のプラットフォーム、オペレーティングシステムの設(shè)計(jì)、ソフトな企業(yè)文化を考慮しないではいけません。例えば、コカコーラとペプシコーラは炭酸飲料の二強(qiáng)です。コカコーラはスタートが早いので、覇者の地位を確立しました。その企業(yè)文化は安定し、漸進(jìn)してきました。これに適応した職位、仕事、人（つまり人的資源のプラットフォーム）が強(qiáng)調(diào)したのは漸進(jìn)的で、比較的安定しています。オペレーティングシステムの中の招聘システムは従業(yè)員の重厚な素質(zhì)を強(qiáng)調(diào)しています。一般的に內(nèi)部から管理者を昇格させます。逆に、ペプシコーラはデビューが遅いので、鋭意進(jìn)取、異思?jí)浃蚯螭幛刖瘠菢I(yè)界大手コカコーラに挑戦しなければならない。そのため、ペプシコーラの企業(yè)文化は革新、進(jìn)取を重視しており、その人力資源プラットフォームは常に変動(dòng)している。

企業(yè)文化と人的資源プラットフォーム、各オペレーティングシステムの融合は機(jī)械ではなく、一定のパターンがあります。三者関係をうまく処理する核心は人力資源プラットフォームと各操作システムを作ることにあります。意識(shí)的に企業(yè)文化を主な決定要素の一つとして、両者の間に協(xié)調(diào)が一致しているかどうかを考えなければなりません。もし矛盾があるなら、企業(yè)文化の角度から人間力資源プラットフォームと操作システムを見直す必要があります。

　4.人的資源システムはどのように他のシステムと結(jié)合しますか？

から大人的資源観人力資源システムと他の管理システムは相互作用と相互影響があります。各システムには人力資源管理問題があります。

機(jī)能システムには操作可能な各種人的資源政策、制度、プログラム、方法が含まれています。人的資源部は技術(shù)資源としての機(jī)能システムを制定することによって、及び會(huì)社のすべての管理者に技術(shù)応用訓(xùn)練とコンサルティング補(bǔ)助を提供し、管理者の効果的な運(yùn)用機(jī)能システムを促進(jìn)します。実際には、機(jī)能システムは、企業(yè)のシステムごとに、従業(yè)員の誘致、人事考査、従業(yè)員の激勵(lì)、従業(yè)員の留保も生産システム、財(cái)務(wù)システム、マーケティングシステム、意思決定システムなどの重要な任務(wù)であるため、機(jī)能システムというレベルで、人力資源システムは他のシステムと有機(jī)的に結(jié)合しています。
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　　5.人的資源部と他の部門の人的資源管理の違いは何ですか？

大人的資源観は人的資源管理は人的資源部だけのことではないと考えています。実際には企業(yè)の各部門に人的資源管理が存在していますが、人的資源部と部門の人的資源管理は職場(chǎng)で大きな差があります。人的資源部には三つの特徴があります。

人力資源部は主に人力資源プラットフォーム（職位、仕事、人の3つの関係）を建設(shè)することによって、採用、業(yè)績(jī)管理、報(bào)酬奨勵(lì)、育成発展などの各オペレーティングシステムを確立します。

人的資源部の主な職責(zé)は、他の部門を補(bǔ)助し、監(jiān)督し、統(tǒng)一制度に従って人的資源管理を?qū)g施し、従業(yè)員一人當(dāng)たりの公正な取り扱いを確保することである。

人力資源部はまた育成、育成訓(xùn)練の専門家としての役割を擔(dān)當(dāng)しています。他の部門の人的資源管理にサポートサービスを提供しています。他の部門の人的資源管理は人力資源部の指導(dǎo)の下、人力資源部が制定した制度に従って、本部門の経営活動(dòng)に使われます。つまり、人的資源部と部門の人的資源管理は指導(dǎo)と指導(dǎo)された関係であり、部門の人的資源管理は人的資源部の機(jī)能システムであり、機(jī)能システムの役割を発揮することによって、企業(yè)は人材誘致が可能になり、うまく利用できます。

　6.人的資源コンサルティングの効果はどのように測(cè)定しますか？

人的資源管理コンサルティングの目標(biāo)は短期的に企業(yè)の業(yè)績(jī)向上を促進(jìn)し、長(zhǎng)期的に企業(yè)の発展を重視することであり、企業(yè)の長(zhǎng)期的な発展に重點(diǎn)を置いて、これは評(píng)価、人的資源コンサルティングの効果を評(píng)価し、測(cè)定することに一定の困難をもたらしました。つまり、人的資源コンサルティングの効果は大部分が定量化できないということです。

短期的には、成果ガイドのパフォーマンス評(píng)価を行います。企業(yè)が人的資源管理コンサルティングを行うのは、企業(yè)の人的資源管理において、このような問題があります。例えば、募集、面視プログラムが不合理で、肝心な従業(yè)員は保留できません。報(bào)酬システムが不合理で、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価が形式などに流れています。このような狀況の下で、人的資源コンサルティングの一番の任務(wù)はこれらの緊急問題を解決し、危機(jī)を解決することです。これらの問題が円満に解決されるかどうかは人的資源コンサルティングの成果の高低を測(cè)る標(biāo)識(shí)です。

長(zhǎng)期的には、人的資源コンサルティングが提唱しているのは、人的資源の枠組み（価値観、企業(yè)文化、組織構(gòu)造を含む）の再構(gòu)成を含め、新たな管理理念である。このような狀況の下で、人力資源のコンサルティング効果を測(cè)定するのは主に新しい理念の啓発を効果的に提供しているかどうかを見て、企業(yè)內(nèi)部の新しい理念の発生と承認(rèn)を?qū)Гい皮い蓼埂?/p>

技術(shù)的には、満足度調(diào)査、組織雰囲気調(diào)査、組織文化調(diào)査など様々な方法で人的資源コンサルティングの効果を評(píng)価し、測(cè)定することができます。

人的資源のコンサルティングは企業(yè)の人的資源の仕事の中で戦略的支持の役割しか演じられません。企業(yè)の発展の中で主要な地位にあるはずがありません。しかし、成長(zhǎng)パートナーの理念を尊重する人材資源コンサルタント會(huì)社は、自分と相談された企業(yè)の運(yùn)命を結(jié)びつけ、追跡サービスを提供し、成果を評(píng)価し、改善を求めます。