企業(yè)は従業(yè)員に対して最も効果的です。

年末ボーナスはボーナスとして、本來はボーナスとして支給されない報(bào)酬の激勵(lì)です。

でもこんな時(shí)は

土地産業(yè)の年末ボーナスの上げ幅が次の席にある。

特に2010年には、國內(nèi)の不動(dòng)産市場(chǎng)が急速に発展し、業(yè)界の人材が大量に不足し、年末ボーナスが不動(dòng)産企業(yè)にとって不可欠な激勵(lì)內(nèi)容となりました。

各企業(yè)の激勵(lì)の方式は違っていますが、ボーナスの數(shù)にも大きな差があります。しかし、不動(dòng)産業(yè)界全體では、年末ボーナスの発給に業(yè)界と同期した高亢を示しています。

ある有名な求人サイトの「2010企業(yè)年末賞調(diào)査報(bào)告」によると、2010年の不動(dòng)産業(yè)界の年末ボーナスは28.2%で、すべての業(yè)界の中で、金融業(yè)に次ぐ2位となっています。

管理界は激勵(lì)に対してイメージの比喩があって、ニンジンとロバのストーリで、ニンジンをロバの口の前に掛けて、ロバは前に行って、ニンジンも前に向かって歩いて、このようにロバはいつもニンジンが食べられないことを見ます。

ロバがニンジンを食べたら、ニンジンの激勵(lì)の価値はなくなります。

二つの磁石の間に引力が生まれるのは、距離があるからです。距離が消えると、引力も消えるからです。

激勵(lì)は一種のポテンシャルエネルギーであり、いわゆるポテンシャルエネルギーであり、“勢(shì)い”があってこそ、“エネルギー”がある。

したがって、最も重要な條件は與えられるのではなく、予想されるポテンシャルを作ることである。

彼に何を與えたのではなく、彼の未來に何が得られるのか。

従業(yè)員の仕事のためにポテンシャルを創(chuàng)造することができると期待していますが、予想が実行されると、この落差によるポテンシャルはなくなります。

企業(yè)の重賞は目的ではなく、従業(yè)員に重賞の位置エネルギーを與えることが目的です。

戀愛においては、男女雙方が相手のもう半分になりたいと考えています。彼らはそのポジションを期待していますが、結(jié)婚する前にはまだ確定していません。あるいは、まだ完全に実現(xiàn)していません。

相手の半分になるということは、男女雙方に激しい激勵(lì)を與えます。

しかし結(jié)婚してからは、ポテンシャルがなくなり、「結(jié)婚は愛の墓」と言われるようになりました。

給料から言えば、企業(yè)が従業(yè)員に対して最も効果的な激勵(lì)は従業(yè)員に給料をあげるのではなく、給料の予想です。

しかし、期待には重要な要素があります。信用できるということです。企業(yè)は従業(yè)員に対する承諾や予想を一定の時(shí)間內(nèi)に実現(xiàn)します。

ポテンシャルを創(chuàng)造しなければならないし、また実行しなければならない。

年末賞與の最大の価値は、ポテンシャルが高く、激勵(lì)周期が長いことにあります。しかし、他の報(bào)酬激勵(lì)と同じです。

歳暮の學(xué)問

激勵(lì)の目的は企業(yè)の目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)することです。奨勵(lì)型の年末賞も例外ではありません。

年末賞與の重要な特徴は、大きな鍋料理の均等割ではなく賞罰がはっきりしていることです。

「寡を患わず不平等を患う」というのは、仕事の業(yè)績(jī)が異なる従業(yè)員にとって、同じ年末賞は目標(biāo)志向の役割を果たしていません。

誰もが持っていますが、同じであれば目標(biāo)の指向性を弱めます。

ネット上ではアリババグループの2011年の年末賞に関するメールが流れています。その中で、「2010年の通年の業(yè)績(jī)がいいので、2010年度のボーナスを支給します。今年のボーナスは例年よりずっと豊富です。

しかし、ボーナスは決して福祉ではありません。すべての人が持っているわけでもないし、誰も同じでもないです。

私達(dá)は依然として271原則を厳格に実行します。誰でも自分のボーナスに問題があります。多くの人が戻ってきたり、グループの公益基金に寄付することができます。少ないのは上司に相談してください。自分がなぜ少ないかを知っています。これはあなたの権利です。

アリババの年末賞與制度から明らかな違いが見られます。

鶏を殺せば猿を戒めることができ、鶏を見てもサルを勵(lì)ますことができる。

激勵(lì)の差別化は、企業(yè)の余剰社員に落差を感じさせ、激勵(lì)を與えることになる。

企業(yè)の激勵(lì)は総合的な行為です。

落差は勵(lì)みになるが、落差は勵(lì)起のすべてではない。

激勵(lì)の中で、従業(yè)員に認(rèn)められていることを感じさせて、従業(yè)員の趣味と文化の理念を尊重して、重要です。

IBM日本本社で有名な「東京事件」が発生したことがあります。IBM東京の幹部は秘密重賞を決定しました。

これはアメリカI(xiàn)BM本部でも恒例の激勵(lì)手段ですが、受賞した何人かの人が出発したばかりで、ボーナスをもらっていない社員が退職します。

彼らの理由は他の人が重賞されて、自分は奨勵(lì)を得ていないので、自分の仕事がリーダーに認(rèn)められないと証明して、引き続き“混”していきます。

これらの人たちはたった今出発したばかりで，奨勵(lì)を受けた人たちがまた辭職を求めに來た.

自分が社長に重賞されたせいで、同僚が職を失ってしまいました。

だから、同僚にも申し訳ないし、會(huì)社にも申し訳ないです。

最後に、會(huì)社の役員は急いでボーナスを全部回収して、社員全員を均等に分配しました。

人は多種の需要があって、企業(yè)の従業(yè)員に対する激勵(lì)も多くの方面に體現(xiàn)するべきで、もし板を刻んだのはある種類の激勵(lì)の方法を守るならば、IBMのストーリのように貢獻(xiàn)の激勵(lì)を重視して、落差の激勵(lì)の作用だけを考慮して、自分の一貫している方式によって激勵(lì)して、従業(yè)員を迎える文化の興味を見落として、結(jié)果は企業(yè)の人事危機(jī)を招くことができて、年末賞の激勵(lì)をその反対に適させます。

報(bào)酬勵(lì)振の耐性

企業(yè)にとっては、歳暮を含めた報(bào)酬勵(lì)振の繰り返しが、目的を達(dá)成するとともに、報(bào)酬の激勵(lì)の役割を低下させている。

給與の予想と現(xiàn)実との落差が激勵(lì)の役割を果たせないとき、報(bào)酬の激勵(lì)の役割は次第に失われていく。

同時(shí)に、一つの激勵(lì)方法は従業(yè)員をある方向に導(dǎo)くしかないですが、社員はこの激勵(lì)に慣れてから、激勵(lì)は目標(biāo)の方向誘導(dǎo)の役割を果たしにくいです。

例えば、営業(yè)日?qǐng)?bào)を方向誘導(dǎo)の激勵(lì)にして、社員に精力をレポートの記入技術(shù)に転向させて、企業(yè)のために価値を創(chuàng)造するのではなくて、業(yè)績(jī)をガイドの激勵(lì)にして、従業(yè)員に企業(yè)の中の“規(guī)定外の動(dòng)作”を排斥させて、従業(yè)員が非業(yè)績(jī)の仕事の腕利きに対して傍観することをもたらします。

すべての抗生物質(zhì)が一つのウイルスを撲滅するように、一つの激勵(lì)方法は従業(yè)員のある方面を激勵(lì)するだけでなく、そして次第に従業(yè)員に「抗薬品性」を発生させます。

だから企業(yè)は大ボーナスを出して、報(bào)酬の激勵(lì)を重視すると同時(shí)に、他の激勵(lì)方法にも文章を書かなければなりません。

すでに懐が厚い不動(dòng)産の従業(yè)員にとって、持ち場(chǎng)の激勵(lì)、感情の配慮、価値の認(rèn)める方式、彼らに引き続き情熱を維持することができます。