「多い」

単に製品を海外に売るか、それとも國(guó)際化の観點(diǎn)から異なる最適な資源を選んで統(tǒng)合するかは、高レベルの國(guó)際化経営と低水準(zhǔn)の國(guó)際化経営者の本質(zhì)的な違いかもしれません。

ハーバード?ビジネス?スクールには古典的なケースがあります。獅子ブランドの勉強(qiáng)に価値があります。香港の「グローバル?シンチー」という服裝會(huì)社は香港九竜に本社を置いていますが、これはダウンジャケットを作る企業(yè)がグローバルシステムを統(tǒng)合しています。マレーシアのゴム、ヨーロッパのデザイン、中國(guó)の労働力、韓國(guó)の布地を快速に最適な品質(zhì)検査と一番安い価格に組み合せて、更に最適な流通ネットワークを利用して世界に販売します。

業(yè)界に目を向けると、中國(guó)本土のスポーツ大手「李寧」はすでにこのブランドの考え方を守っています。

調(diào)査によると、「李寧」は國(guó)際化の多くの資源を自分のものにしようとしていますが、國(guó)際化の直接的な目標(biāo)は歐米市場(chǎng)ではなく、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)です。浙江の大ブランド「スギ」のスーツは中國(guó)業(yè)界の先頭に立っていますが、スギの主要な市場(chǎng)は中國(guó)にあります。

同じ靴の生産コストは同じです。全體の販売システムから小売店のシステムまでは稅金システムが複雑で、費(fèi)用が比較的に高いです。そのため、商品にかける価格も高くなります。

中國(guó)はすでに世界経済の重要な力になりました。

國(guó)際的な視野の中で、多國(guó)籍企業(yè)の林立する中國(guó)市場(chǎng)をしっかりと行います。