はい、

第一歩顧客購(gòu)買プロセスの分析

取引先の內(nèi)部の仕入れの流れがはっきりしないと、頭がないハエのようになります。どうやって取引先の仕入れの流れによってお客様を追跡しますか？

大顧客の購(gòu)買プロセスは一般的に：

內(nèi)部需要→プロジェクト確立→情報(bào)収集→技術(shù)選別→プロジェクト評(píng)価→最終決定→後続サービス

販売人員はお客様の購(gòu)買プロセスを理解し、お客様の購(gòu)買段階によって販売方案を制定してこそ、お客様の異なる段階の要求を満足することができます。

お客様の內(nèi)部では一般的に3つの段階を経験します。購(gòu)買部は情報(bào)を収集し、パートナーを予備的に選別します。プロジェクトグループの評(píng)価分析、価格交渉、プロジェクトの決定者は最後に決定します。

販売人員は顧客內(nèi)部の購(gòu)買プロセスを明確にし、プロジェクトのプロセスによって、異なる人と良好な関係を作ることに重點(diǎn)を置いています。

大きいです

第二ステップはお客様の組織構(gòu)造を分析する。

B社はいくつかのコンピュータを買って、各部門はコンピュータに対してとても満足していますが、IBMキーボードに対してはちょっと問(wèn)題があります。

Dキーボードメーカーの販売員の張三さんはこのニュースを知って、この企業(yè)にキーボードを売り込むことにしました。

お客様はこのために會(huì)議を開きました。キーボードの交換について専門的に検討しています。

會(huì)議に參加するのは社長(zhǎng)室主任、技術(shù)部門の技師、市場(chǎng)部の李さん、財(cái)務(wù)部の黃さんと販売部の王さんです。

各部門の態(tài)度は以下の通りである。

事務(wù)室の主任：みんなは毎日キーボードで働いています。一人一人が満足できるように努力します。

技術(shù)部門：この二つのキーボードは全部よくないです。

私達(dá)の修理報(bào)告によると、連想會(huì)社のキーボードの故障率は一番低いです。

市場(chǎng)部の李さん：Dキーボードの音が大きすぎて、市場(chǎng)部の人が多くて、うるさいです。

HPキーボードがいいです。靜かです。

財(cái)務(wù)部黃：どのキーボードを使うにしても、一番重要なのは予算を超えてはいけないことです。

販売部の王さん：D會(huì)社のキーボードの手觸りはとても滑らかで、觸り心地もとてもいいです。

討論の中で，みんなは自分の意見を述べ合い，爭(zhēng)いが絶えない.

最後に、社長(zhǎng)の事務(wù)室の主任は仕方なく宣言しました?！袱猡Δいい扦埂浃à胜い?、やはりIBMキーボードを使いましょう?！?/p>

お客様の內(nèi)部の組織構(gòu)造を知ってこそ、各部門間の関連性、相関度を把握できます。組織の構(gòu)造によって各個(gè)人が撃破され、販売ができます。

上記のケースからB社の企業(yè)內(nèi)部の組織構(gòu)成において、総経理事務(wù)室の主任は非常に重要な人物であり、他の各部門の役割はそれぞれ違っています。販売部と市場(chǎng)部は使用狀況に関心を持っています。技術(shù)部は修理に関心を持っています。財(cái)務(wù)部は予算に関心を持っています。総経理事務(wù)室の主任は各部門間の協(xié)調(diào)と利益の最適化に関心を持っています。

販売人員が討論前にB社の組織構(gòu)成によって、異なる部門に対して異なる仕事を展開すれば、討論會(huì)は別の販売者に有利な結(jié)果になるかもしれません。

第三段階は各部門の機(jī)能を明確にする。

大きなお客様の販売過(guò)程において、お客様の內(nèi)部の各部門の分業(yè)によって、関心の重點(diǎn)も違っています。

販売人員はお客様の各部門の機(jī)能を理解するだけで、どの部門が支持者ですか？どの部門が中立者ですか？

販売人員は注意しなければなりません。実際の仕事では、いくつかの種類の機(jī)能部門が一つの部門に集まっています。

例えば、民間企業(yè)は5種類の職能部門が社長(zhǎng)に集まっているかもしれません。2、3つの職能部門は一人しか擔(dān)當(dāng)していないかもしれません。

また、プロジェクトの決定に影響を與える役割は、この5種類の部門だけでなく、プロジェクトの決定者の秘書、妻、親戚、子供などの他の役割かもしれません。

これは販売員に各職能部門の役割をはっきりさせる過(guò)程において、一概には言えないで、臨機(jī)応変に対応しなければなりません。

{pageubreak}

ステップ4でアクティブに出撃し、有効な情報(bào)を得る。

黃巖會(huì)社は機(jī)械加工を主な業(yè)務(wù)とする製造企業(yè)で、技術(shù)が優(yōu)れていて、経験が豊富なエンジニアと技術(shù)労働者を持っています。また、機(jī)械設(shè)備を加工しています。

最近、同社の大手取引先の社長(zhǎng)丁力さんが悩んでいるのは、古いお客様の玉環(huán)機(jī)械會(huì)社の入札項(xiàng)目が遅れているからです。

いくつかの同類企業(yè)がこのプロジェクトを虎視眈々と狙っています。

丁力は前期にすでに玉環(huán)機(jī)械會(huì)社の購(gòu)買部、技術(shù)部のサポートを獲得しましたが、このプロジェクトは玉環(huán)機(jī)械會(huì)社の韓総が自ら擔(dān)當(dāng)しています。この二つの部門は全部重要な部門ではありません。

丁力が得た情報(bào)は全部韓総が評(píng)価中で、他の狀況については一切知りません。

つまり、丁力はプロジェクト中期の「情報(bào)孤島」に陥っています。

大型プロジェクトの「情報(bào)孤島」期間において、販売人員は受動(dòng)的に顧客の通知を待つことができず、積極的に自発的に政策決定者に接近し、標(biāo)的に影響を與える有効な情報(bào)を取得し、有効な策略を立てる。

長(zhǎng)期的な協(xié)力の過(guò)程で、軍工企業(yè)はずっと玉環(huán)機(jī)械會(huì)社の重點(diǎn)発展のお客様であることを知っていますが、玉環(huán)機(jī)械會(huì)社の機(jī)械設(shè)計(jì)の人力資源が足りないため、製品構(gòu)造設(shè)計(jì)の不足は彼らと目標(biāo)の取引先の協(xié)力を制約しました。

韓総に接近するため、丁力は黃巖會(huì)社の技術(shù)者に玉環(huán)機(jī)械公司に完備した技術(shù)改善方案を制定させ、黃巖會(huì)社と玉環(huán)機(jī)械公司の技術(shù)プロジェクトの深さ協(xié)力の提案を提出しました。

技術(shù)部が丁力の提案を韓総に渡す時(shí)、韓総はとても喜んで、當(dāng)日丁力に會(huì)って技術(shù)プロジェクトの深さの協(xié)力の事を相談します。

會(huì)話の中で丁力さんは今回のプロジェクトの入札の中で、玉環(huán)機(jī)械公司は価格以外にパートナーから技術(shù)サービスを提供することを重視しています。黃巖會(huì)社の技術(shù)サービスにとても満足しています。

ここまで來(lái)て、丁力が懸かっている心はやっと地面に落ちたと言える。

最終的に黃巖はライバルの5%以上の価格で落札しました。

第五段階でキーパーソンを見つけます。

江淮グループは安徽省でとても有名な大企業(yè)です。數(shù)年前、150萬(wàn)元の情報(bào)化ソフトプロジェクトの入札プロジェクトの中で現(xiàn)地の有名ではない會(huì)社に負(fù)けました。

入札失敗の原因は価格、サービス、品質(zhì)ではなく、相手がその入札を擔(dān)當(dāng)する副社長(zhǎng)を攻略したからです。

その入札の擔(dān)當(dāng)者がお客様の副総経理の王さんだと知ってから、競(jìng)爭(zhēng)相手の劉さんはお客様の従業(yè)員を通じて王さんの奧さんに連絡(luò)しました。王さんの信頼を得て、王さんから上海に出張するという情報(bào)を得ました。

王さんは飛行機(jī)を降りたばかりです。店員が綺麗で上品な案內(nèi)板を高く上げて、自分の名前を書いています。

サービス係は王さんを五つ星の豪華客室に手配しました。

続いて、王さんはまた上海の花かごを歓迎してくれました。

もちろんです。これらは全部江淮グループの競(jìng)爭(zhēng)相手の劉さんの手配です。

王さんが仕事を終えた日の午後、劉さんは王さんと電話でこのスケジュールを説明しました。王さんと知り合いになることを望んでいます。王さんに會(huì)社の技術(shù)者が王さんの會(huì)社に技術(shù)交流を許可してほしいと言いました。

劉さんはその後、王さんを連れて彼の好きな演劇「茶屋」を見ました。

二日後、王さんが帰る時(shí)、劉さんはまた車を手配して王さんを空港に送りました。

出発に際して、王さんは技術(shù)交流のことを快く承諾しました。

プロジェクト全體の運(yùn)営過(guò)程で、各協(xié)同部門は副総経理の王さんの傾向を感じました。だから劉さんは順調(diào)にその150萬(wàn)元の注文を取りました。

本論文で挙げたいくつかの判例は簡(jiǎn)単に見つけられます。大得意先の販売において、販売員はお客様の內(nèi)部購(gòu)買プロセス、組織構(gòu)造を分析し、それぞれの機(jī)能を明確にした上で、肝心な時(shí)に積極的に出撃し、有効な情報(bào)を獲得し、主要部門、キーを握る人物を攻撃してこそ、より大きな勝利を収める自信があります。