どうやってついて行けばいいですか

ほとんどの

1981年にアメリカで350萬冊以上を販売している管理古典『一分のマネージャー』（The OneMinuteManager）が出版されました。その概念はとても分かりやすく、マネージャーから規(guī)準(zhǔn)としてあがめられています。

それは私達に教えます。マネージャーは毎日この肝心な三つの一分をうまく利用すれば、社員に対する管理と疎通の仕事ができます。

最初の一分：社員と仕事の目標(biāo)を設(shè)定する

第二の一分：社員に対してよくない表現(xiàn)を直します。

第三の一分：社員に対する賞賛の表現(xiàn)

この三分間は肝心な三分間を形成しています。その重點は：一、毎日、毎週或いは少なくとも毎月の慣行性の実施、中斷しないでください。二、長い議論を必要としないで、喋り続ける必要がないので、簡潔に要約してください。三、共同目標(biāo)を始めとして、具體的な仕事改善要求と是正表現(xiàn)不良がその中に含まれています。

この肝心な3分間、その真髄は短くて、根気よく続けることにあります。目標(biāo)の方向付けと人間の方向付けは両方に配慮して、仕事の目標(biāo)の制定と成果の審査は備えています。

実際には、パフォーマンス審査の最も重要な原則に従っています。

パフォーマンス審査は、仕事のパフォーマンスを向上させるために必要な指導(dǎo)と是正手段であり、単に成績を上げるためではなく、成績の結(jié)果によって、昇給やボーナスの計算目的として使用されます。

これは當(dāng)たり前のことです。不幸なことに、ほとんどの會社はこの道理を知っていますが、毎日毎日毎日、毎年著実に実行しています。殘念なことに、彼らは審査を最終的な目的として運用しています。

このような評価の効果は、仕事の成績がよく、評価された社員に対して、錦上に花を添えたのに対して、表現(xiàn)がよくなく、等級が悪い社員を獲得して、落ち目に遭いました。

審査は目的として使われています。迅速な矯正の手段として活用されていないので、管理上の意味がありません。

心理學(xué)系の専門の人はすべて知っています。相談の仕事をしっかりと行い、肝心なところははっきりと表現(xiàn)できるだけではなく、もっと注意深く耳を傾けてください。

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多くのボスや擔(dān)當(dāng)者は、しばしばこのようなミスを犯します。社員とのコミュニケーションの過程で、話が多すぎて、聞き取りが少ないので、よく社員とコミュニケーションしても、あなたの従業(yè)員に飽きずにもう一度あなたの考えを理解させます。

擔(dān)當(dāng)者として、これらの長いコミュニケーションを通して、あなたの従業(yè)員のことをもっと知っていますか？聞きたい建言を集めていますか？リアルタイムで価値のある仕事指導(dǎo)を提供していますか？次はどうすればいいか分かりますか？仕事改善の要求を明確に伝えていますか？共通の目標(biāo)を立てていますか？これは大きな疑問です。

専門のマネージャーとして、職場で生活してきた數(shù)十年にわたって、絶えず管理の仕事をしてきましたが、管理がよく、管理が適切であり、管理効果と効率を兼ね備えています。

この3分間の內(nèi)容は何でしょうか？私たちが勉強した知識と経験で、思考整理によって生み出された見方、提案、方式、特に管理されている従業(yè)員とあなたの考えや感覚を疎通させるべきです。

何が感じますか？私達の喜怒哀楽は情を恨むことが好きで、體の直接の感銘で、うれしいです、苦しいです、怒って、悲しんで、泣きたいです、良い悪など。

親友同士の會話は、管理とは違って、彼らはコミュニケーションの過程で、いつも自分の感覚を話しています。大部分の時は、期待したり、何かアドバイスを必要としないで、ただ彼の感情を表しています。この時、私達が「彼の感覚を認めてくれたら、相手はきっと心を打たれる快感があります。

しかし、親友と感覚を交換する時、私達は通常相手の感覚を認める層を越えて、迅速に直接彼らにあげて、私達の頭の中の考えや提案、相手の感覚は認められていないで、長期にわたり下りてきて疎通の上で障害を生みやすくて、これは管理の話と完全に相反しています。

會話を管理する過程で、多すぎる感じを加えて、考えと具體的な提案ではなく、このような管理は意味がないです。

定期的に管理して肝心な3分以外、主管の人を擔(dān)當(dāng)して、あります1つの重要な使命、彼らはまだ“異なっている頭から、最優(yōu)秀解答を探します”。

主管はチームを指導(dǎo)して、毎日會う問題は千々で、一部は過去の経験と知識が解決の解答を提供することができるのではありませんて、主管に絶えず思考しなければならなくて、そして異なった背景の人を運用して最優(yōu)秀解答を探し出します。

多くの主管者は萬事通を演じることに慣れています。つまり、問題のマクロ視野やミクロ執(zhí)行に関わらず、「私に聞けばいい」という萬能なものはないです。これは非常に危険なだけではなく、従業(yè)員の思考と創(chuàng)意をも殺してしまいます。

主管は自分をこのような人に訓(xùn)練しなければなりません。頭の中には様々なファイルがあります。ボタンを押すと、有用な情報がいつでも飛び込んできて助けてくれます。

企業(yè)管理チームが決定する時、既存の経験に頼って判斷を下すことが多いですが、グローバル化や経済狀況の大きな変化が世界の競爭パターンを変え、各分野の境界がなくなり、化粧品會社ロレアルは蕓術(shù)背景の社員を管理チームに招待し、Googleは天文學(xué)博士、トップの設(shè)計コンサルティング會社IDEOを採用して、人類學(xué)者の観察分析に協(xié)力します。

異なる頭が會社に入ることによって引き起こされる化學(xué)変化は、すでに革新の鍵となっている。

管理の肝心な3分、表操課によって、正しい管理の疎通を習(xí)慣にならせて、それから、主管と従業(yè)員はすべてもう彼のこの間の疎通と仕事の審査を見ないで後退の道になります。