紡織服裝業(yè)界のM&Aのペースは加速していますが、ここ數(shù)年のM&Aの例はずっと倍の収益を上げていません。実際のデータでM&Aの効果を観測したところ、買収は一時(shí)的に上場紡績企業(yè)の業(yè)績にほとんど利益を貢獻(xiàn)せず、多くはお金を使って買収した経験があると結(jié)論した。

　　七匹狼先日北京で杭州ケナを完成すると発表しました。服飾株式會(huì)社の100%の買収には、7000萬元を費(fèi)やす。七匹狼は杭州ケンナ服飾有限公司を通じて世界トップクラスの服裝を獲得しました。ブランドカンナリ、ファンテグ、有名なジュエリーブランドのジョージジェソンなどの中國での代理権を持っています。

これは中國の紡織服裝企業(yè)が同時(shí)に買収した最新の力作で、ポースデンも年內(nèi)にフランス、イタリアのアパレルブランドを買収すると発表しました。自分より小さい魚を食べることによって、自分がどんどん強(qiáng)くなる「魚を食う」ゲームは、近年特に資金が豊富な上場會(huì)社に愛され、多くのブランドと國際戦略の重要な手段となってきました。

　買収合併の重點(diǎn)は利益の貢獻(xiàn)にある。

以前のヤゴール、スギの株式、山東如意、アン踏などの上場紡績企業(yè)の一連の買収行為と対照的に、七匹狼の今回の買収の手書きによると、紡績服業(yè)界の合併買収の継続的な推進(jìn)はあまり多くのモデル突破がなく、依然として重點(diǎn)的にブランド、ルート、セット産業(yè)チェーンと設(shè)計(jì)などをめぐって展開している。

七匹狼はこの買収の意義についても、國際ブランドの協(xié)力を強(qiáng)化し、國際的な高級(jí)ブランドを中國市場代理プラットフォームに參入し、國際舞臺(tái)に進(jìn)出するために交流の機(jī)會(huì)を提供し、海外での買収の道を開くと定義しています。段階的な方法でリスクを低減し、経験を積む。

紡織服裝業(yè)界のM&Aのペースは加速していますが、ここ數(shù)年のM&Aの例はずっと倍の収益を上げていません。実際のデータでM&Aの効果を観測したところ、買収は一時(shí)的に上場紡績企業(yè)の業(yè)績にほとんど利益を貢獻(xiàn)せず、多くはお金を使って買収した経験があると結(jié)論した。

李寧最新財(cái)政報(bào)は3年前に買収したLottoブランドの20年間の獨(dú)占特許権の運(yùn)営狀況を明らかにしました。このブランドは2008年に1240萬元の損失を計(jì)上しました。2009年の損失は7691萬元に大幅に増加しました。2010年は9174.9萬元に拡大し続けます。3年間の累計(jì)損失は2億元近くになります。

ヤゴールは新馬を収納した當(dāng)初は業(yè)績を引きずられ、調(diào)整策を講じなければならなかった。安踏は6億香港元でFILAブランドを買収しました。中國大陸、香港、マカオでの事業(yè)後、ずっとブランドのリフォーム、製品の組み合わせの調(diào)整及び內(nèi)部統(tǒng)合を行っています。2011年はまだ少し赤字が予想されています。

スギ株式2010年年報(bào)によると、報(bào)告期間內(nèi)の會(huì)社は再授権で國際ブランドELLEの商標(biāo)と標(biāo)識(shí)の使用権利を獲得しました。このブランドは國內(nèi)外の市場で高い知名度と名譽(yù)度を持っています。服裝プレートのブランド影響力と全體価値の向上に積極的な役割を果たしています。ELLE現(xiàn)段階の具體的な収益データは不明です。

問題はやはり當(dāng)初の起點(diǎn)に戻らなければなりません。ヤゴールは上流の綿から紡績糸、出來合い織造及びマーケティングチャネルに建設(shè)された全産業(yè)チェーン構(gòu)造に栽培して、生産コストを効果的にコントロールして、利潤空間を保障します。昨年の綿価高騰の中で、ヤゴールは生産段階での配置を前倒ししてコスト圧力を緩め、服裝業(yè)務(wù)の安定的な成長を遂げています。

一方、山東如意は日本のアパレルメーカーのRenown 41.53%の株式の買い付けに対して、端末分野に迅速に介入する考えに基づいています。Renownは日本とヨーロッパの30余りの有名な服裝のブランドを運(yùn)営して、日本に2000余りの服裝の専門店があります。ちょうど端末の力が足りなくて、生地の優(yōu)勢が際立っている山東如意の需要。しかし、山東如意は一時(shí)的にも買収によって端末での突破を?qū)g現(xiàn)していません。

　買収希望の標(biāo)的は多重資源を備えている。

これまでの多くの兼合買収の事例から、買収の前提は主に自主ブランドの利益が高いと仮定されていますが、ブランドの育成と市場のカバーには時(shí)間の消費(fèi)力がかかり、成功係數(shù)は保証されていません。しかし、國際的な影響力のないブランドが海外市場を打開しようとしています。

専門家は、上場紡績企業(yè)が海外で挫折した原因は主に海外市場に対する誤った見積もりに集中し、統(tǒng)合が滯り、文化及び法律環(huán)境に不慣れで間接的な損失をもたらし、合併に參入する時(shí)間はまだ短いと考えています。

中國の紡織服裝企業(yè)の中で、國內(nèi)外の異なる文化をコントロールし、合併経営のリスクをコントロールし、現(xiàn)地の法律法規(guī)を熟知し、國際的な視野を持つ管理人材が不足している。すでに展開されているいくつかの買収合併事例の中で、國內(nèi)の紡織服裝企業(yè)が実務(wù)買収合併プロジェクトの重要性を出力できる人材はほとんどなく、通常は既存の管理チームを維持し、プロジェクトに対するコントロール能力が弱い。M&Aに參加する多くの企業(yè)は、後続の統(tǒng)合の必要性を意識(shí)しながらも、統(tǒng)合人材の導(dǎo)入に苦しんでいる。

買収の主流モデルは変わっていないが、企業(yè)は複合型の買収をより好むようだ。組み合わせ産業(yè)チェーンの買収合併も中國紡織服裝企業(yè)の視野に入れられており、大部分の企業(yè)は自分の強(qiáng)みによって組み合わせ産業(yè)チェーンを選ぶ。

この買収の構(gòu)想は「後ろにも前にも進(jìn)む」と言われています。ブランドとルート以外に、研究開発の設(shè)計(jì)能力、管理人材の備蓄、土地などの実體資産はすべて考慮要素と目標(biāo)になり、企業(yè)は標(biāo)的の多重資源を買いたいです。また、既に紡織服裝企業(yè)は株式の持ち株、持ち株で直接に國外の工場と労働者を買収しようと試みています。

あるアナリストは、上場企業(yè)が資金の使用を募集するには、フィージビリティスタディと収益価値の有効性を十分に評価する必要があり、社會(huì)の関心の焦點(diǎn)は、一定のブランド力を持っている紡績服企業(yè)の資本市場での「一投千金」買収の豪情化から、紡績服裝業(yè)界の成功と失敗の全面的な分析、経験の豊富さと蓄積に至るまで、これこそが中國企業(yè)の成熟と夢の実現(xiàn)の始まりであると提案した。