インテルの創(chuàng)始者アンディ?グルフの「マネジャーへの第一課」は一冊の実戦管理経典で、本の中には空疎な理論がなく、全部グルフがインテルを管理する経験、教訓(xùn)及び思考から來ています。

彼は製造業(yè)の「産出」概念を管理業(yè)務(wù)に導(dǎo)入し、「高いレバレッジ管理」の方法を提出しました。直接、簡潔、有効です。

この本は20年以上前に書いていますが、いつも新しい本を読むことができます。

以下は本の中のいくつかのすばらしい論述です。

1.グローバル化にはもう一つの影響があります。製品とサービスの品質(zhì)差が小さくなるにつれて、「時(shí)間」は唯一の競爭優(yōu)位になります。

2.第一線の主管または位の高い重み付けの高層に比べて

3.中間管理者の範(fàn)囲に含まれているグループがあります。このグループは直接に人を管理しませんが、他の人の仕事に影響を與えます。これらの人はKnow-how Managerと言います。

4.インテルの管理哲學(xué)では、主管と部下の間の定例的な一対一會(huì)議が基本科目の一つです。

主な目的は技能の伝授と情報(bào)の交流です。

5.指標(biāo)は私達(dá)の管理を?qū)Г长趣扦蓼工?、過ぎたるは猶及ばざるが如し。過剰な反応をしないように注意しなければなりません。

私たちは「指標(biāo)のペアリング」によって過剰反応を避けることができます。これによって、反応しながら副作用が生じる可能性があります。

6.私の一日はいつも終わっています。仕事が終わったのではなく、疲れて家に帰ることにしました。

7.ほとんどのマネージャーにとって、最も重要な情報(bào)は短くて非公式な會(huì)話から來るものです。

8.目標(biāo)を明確に部下と

9.私たちはマネージャーとして一日中やっています。それは他人の勉強(qiáng)の対象です。

10.マネージャーの仕事の大部分は人力、お金、資産などの資源を分配しています。

その中で一番大切なのは、毎日の仕事は自分の時(shí)間を作ることです。

11.「憂雲(yún)慘憺」と「定石不定」はいずれも高いマイナスレバレッジ率を持つ。

12.計(jì)畫を完全に監(jiān)督していない授権は背任です。

13.マネージャーの仕事は、一番似ているのはメーカー（生産予測、準(zhǔn)備）で、自動(dòng)車修理工場ではなく（営業(yè)の訪問を待つしかない）です。

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15.週ごとに1時(shí)間半ずつの一対一會(huì)議は、この部屬が次の二週間で80時(shí)間を超える仕事の質(zhì)を向上させるだけでなく、彼の仕事に対する理解も深めます。

16.部門會(huì)議を通じて、部下間の相互作用関係を理解し、また上司に會(huì)議の衝突や意見交換の中で、事件の真相をよりよく理解させることができます。

17.意思決定の會(huì)議をするには、8人は絶対上限です。さもなければ、押して動(dòng)かなくなります。

18.どのような人が企畫に參加すべきですか？

答えは組織の中で運(yùn)営を擔(dān)當(dāng)するマネージャーです。

企畫した人が実行している人でないと、結(jié)果がなかなか満足できないからです。

19.仕事上、個(gè)々が意思決定上の権限を犠牲にするには、この同クラス全體が十分に納得できるかどうかがポイントです。

この信頼感は組織條文では生まれません。その企業(yè)文化によって成り立っています。

20.オフィスを競技場にして、所屬するスポーツ選手の精神を育成して、勝ちを求めますが、負(fù)けを恐れないで、いつでも自分の限界に挑戦します。

21.激勵(lì)はパフォーマンスを高めるためのもので、人の気持ちや態(tài)度を変えるものではない。

22.マネージャーが自分の認(rèn)識(shí)に対しても問題です。私達(dá)は自分をコミュニケーションがよくて、授権できる人だと思っていますが、90%の部下はいつも気にしません。

23.マネージャーが部屬の仕事にフィードバックするのは業(yè)績評(píng)価です。そのため、業(yè)績評(píng)価はマネージャーの一番高いレバレッジ率の活動(dòng)になります。

24.パフォーマンス評(píng)価は潛在的な落とし穴に落ちないように、常に自分に注意しなければならない。評(píng)価するのは成果であって、部下の潛在力ではない。

25.他に誰よりも組織の価値判斷基準(zhǔn)を伝えることができます。

26.評(píng)価結(jié)果を報(bào)告する時(shí)、心に銘記しなければならない三つの原則があります。

27.部屬に問題を無視する存在から責(zé)任を負(fù)わせるのはマネージャーの責(zé)任ですが、雙方は一緒に問題解決の方法を求めるべきです。

28.「明日のスター」クラスの人に対して、主管は彼らが最善を盡くしている証拠を見つけ出すだけのようです。彼らの業(yè)績を向上させる方法には気を使っていません。

完全に優(yōu)先度を逆にしました。

私たちは明日のスターに多くの時(shí)間をかけるべきです。

29.「パフォーマンス評(píng)価をして結(jié)果を部屬に報(bào)告する」というのは、マネージャーの一番難しい仕事の一つです。

30.業(yè)績賞與の支給時(shí)間はできるだけ仕事の完成に近い場合、社員は彼らがなぜ奨勵(lì)されたかを覚えています。

31.研修従業(yè)員はきわめて高い管理レバレッジ率を持っています。インテルの従業(yè)員は約2%から4%の時(shí)間を授業(yè)に費(fèi)やしていますが、ほとんどの講師は社內(nèi)のマネージャー層です。