森馬はもう成立しました電子商取引事業(yè)部は、今後、既存の電子商取引プラットフォームとの提攜を求めています。

これは特殊な家族です。企業(yè)邱光と邱強(qiáng)の親子が連れています。森の馬もう15年間走りました。伝統(tǒng)家族企業(yè)の狹隘な意識(shí)から逸脫し、規(guī)範(fàn)化した経営に転換した。

15年間の発展の中で、森馬さんは3つの段階の乗り越えを経験しました。2009年に麥社長(zhǎng)とキン錫さんの協(xié)力によって、はっきりした戦略発展計(jì)畫を明確にしました。質(zhì)から量への転換を?qū)g現(xiàn)しました。

　森馬の二次戦略移転

2009年に定めた目標(biāo)は2014年に350億の販売規(guī)模を達(dá)成し、市場(chǎng)シェアは毎年30%以上の伸びを維持することである。

記者：あなたの株価はいくらですか？

昨日お父さんが私に言ったのですが、彼は3%増の50%増の話をしました。以前は知らなかったです。ずっと40位まで下がっていました。まだ分かりません。友達(dá)が電話して、お宅の株価が落ちたと聞きました。どのぐらい落としたかと言いました。大丈夫です。私達(dá)はこの話をしました。何も言いません。私はこれにあまり関心を持っていません。今まで彼らにも関心を持たないようにお願(yuàn)いしましたが、実は株価は正直に言って、私達(dá)は業(yè)務(wù)をしています。

記者：あなた達(dá)の路線はずっと低調(diào)で、もっとしっかりと守るために、業(yè)界の他の會(huì)社と著しい違いがあるようです。

邱強(qiáng)靱：この點(diǎn)はやはりとても認(rèn)めています。私達(dá)は第一にやはり主業(yè)を堅(jiān)持します。これまでむやみに拡張することはありませんでした。數(shù)年前に他の多くの投資もとてもよかったです。これは誘惑を受けなければならないと思います。私は中歐商學(xué)院の學(xué)生と話したのはせいぜい服裝です。だから、この過(guò)程の中で、あなたは自分で方向をはっきり認(rèn)識(shí)しました。例えば、マッキンゼーに戦略をしてもらったり、或いは途中で調(diào)整をしてもらったり、多くの外部資源を助けてくれて、考えを整理してくれます。でも、毎年、目標(biāo)はこの方向に向かっています。

記者：森馬さんの一番重要な転換點(diǎn)はいつですか？

邱堅(jiān)強(qiáng)：まず第一次五カ年計(jì)畫の時(shí)、2000年ぐらいで、その時(shí)討論が多かったのは、一體どんな企業(yè)になりたいですか？

記者：何か困ったことがありましたか？

邱強(qiáng)靱：困惑することができることができて、多くの中國(guó)企業(yè)と數(shù)年後をしました。その時(shí)は上海に土地を取りに行きます。溫州では拡張が難しいので、大きな人材がボトルネックになります。オフィスを移すには、あなたの企業(yè)が一體どうしたいのかを考えなければなりません。中國(guó)の多くの企業(yè)は5年で分化し始め、あるものは投資に転換し、あるものは売卻し、あるものは自然に発展しました。

それは私の父ですか？それとも比較的にしっかりしていますか？彼は一つで、服裝の業(yè)界に頼っています。二番目に、この數(shù)年で中國(guó)市場(chǎng)全體が変わりました。その時(shí)上海に來(lái)ることにしました。その時(shí)すでにこの企業(yè)を大きくすることを決めました。一応輪郭があります。しかし、2009年の前に、私たちはこのままやっていくしかないと知っていますが、私たちはいつまでに何を達(dá)成するか、特にはっきりしていません。

質(zhì)的な概念はあるが、量の概念はない。

邱堅(jiān)強(qiáng)：はい、その時(shí)私の父も中國(guó)一のカジュアルウェアブランドを作ると言いました。しかし、一體何が一番ですか？どうすればいいですか？2009年まではマッキンゼーと協(xié)力して戦略計(jì)畫を立ててきました。

記者：マッキンゼーが森馬に戦略計(jì)畫を立てたのはどうですか？

邱強(qiáng)靱：これは比較的に完備したチャネル面、製品面とブランド面の発展戦略です。多くの問(wèn)題はその時(shí)に比較的初歩的にはっきりしている答えがありました。

マッキンゼーはブランドの発展とチャネル基準(zhǔn)の確立と実施の戦略を立てたほか、量の増加において、2014年に350億の販売規(guī)模を達(dá)成することを目標(biāo)にしていました。市場(chǎng)シェアは毎年30%以上伸びています。私たちも今振り返って矯正しています。この過(guò)程で、他の多くの戦略會(huì)社を探して、協(xié)力します。

マルチブランド戦略の行方

もしうまくいけば、來(lái)年には新しいブランドが登場(chǎng)することを期待しています。この新しいブランドが順調(diào)だったら、これから私が乗るのが多いかもしれません。比較的早いです。

記者：中國(guó)H&Mを見(jiàn)たいですが、彼らはあなたに落としましたか？この夢(mèng)はどうやって実現(xiàn)しますか？

邱強(qiáng)靱：彼らはその時(shí)私のこの考えを否定して、取引先に焦點(diǎn)を合わせなければならないと思って、16-25歳の群體に集中します。でも、彼らも言い出しました。森馬さんはH&Mはできません。でも、森馬さんの株に立てばいいです。つまり、多くのブランドが発展することができます。例えばブランドを作ってもいいです。25歳から35歳の間です。35-40もできます。この段階でできます。もともと森馬さんもこのような成功経験があります。このパターンをコピーして入れてもいいです。

記者：今あなたの新しいブランドの企畫はスタートコードがありますか？

邱強(qiáng)：起動(dòng)しています。もしうまくいけば、來(lái)年には新しいブランドが登場(chǎng)することを期待しています。この過(guò)程で、この新しいブランドが順調(diào)だったら、これから私が乗るのが多いかもしれません。比較的早いです。私は今日本とヨーロッパとこのような接觸があります。

記者：どのような協(xié)力方式を使いますか？

邱堅(jiān)強(qiáng)：私たちはまだ株式のブランド提攜が多いです。私たちは合資方式にもっと傾くかもしれません。或いは前期総代理方式は中國(guó)で先にします。この過(guò)程で私達(dá)は必ず海外ブランドの経験を?qū)Wびます。そしてこのチームと一緒に自由ブランドを協(xié)力するのがこの方法です。完成したらすぐにブランドがあるというわけではない。

記者：卵を生むのと同じですよ。

邱強(qiáng)：そうも取れる。今はフリーブランドを作ってもいいです。正直に言って、模索して、また自分の古いやり方に戻って仕事をします。{pageubreak}

　森馬VS美邦

私たちがアメリカの考え方ややり方に縛られたら、自分の考えがなくて、見(jiàn)失います。

記者：みんなは森馬と美邦比を持っています。このライバルをどう思いますか？

邱堅(jiān)強(qiáng)：まず、私はアメリカをライバル視したことがありません。なぜですか？今の統(tǒng)計(jì)データを見(jiàn)に行きますが、私たちは2%もないかもしれません。95%以上の空間があります。今競(jìng)爭(zhēng)相手に見(jiàn)られたら、何の意味がありますか？アメリカの考え方とやり方に縛られたら、自分の考えがなくて、見(jiàn)失います。このような過(guò)程で、多くの戦略と動(dòng)作があなたの企業(yè)の調(diào)整に影響して、あなたの企業(yè)を慌てさせます。

第二に、米國(guó)は私たちが尊敬する會(huì)社です。周成建さんもとても迫力があって、業(yè)界のために多くの試みと貢獻(xiàn)をしました。私たちはたくさん勉強(qiáng)しました。私たちのモデルは違っていますが、どのパターンも成功につながっています。

記者：森馬さんはどうしてこんなに加盟モードが好きですか？

邱堅(jiān)強(qiáng)：まず、直営はいいと思いますが、會(huì)社によって事情が違います。森馬さんは長(zhǎng)年、直営を採(cǎi)用すれば、多くの問(wèn)題を解決する必要があると思います。一つ目は人の問(wèn)題です。このように多くのアパレル會(huì)社は、服の店が多くて、服の支社の社長(zhǎng)が必要です。中國(guó)の服裝自體は発展が遅れています。人材がこんなに貧しくて、どうやって高速でこれらの人材をコピーすることができますか？あなたはこのような人材をコピーして、あなたも彼らに1つのとても高い給料の待遇をあげます。あなたは待遇がよくないので、優(yōu)秀な人材を殘してはいけません。この問(wèn)題は正直に言って、森馬さんはまだよく考えていないと思います。ですから、このことをする必要はないと思います。

　加盟して成功の原因をすることができることに帰って、私達(dá)の低い段階はそれを見(jiàn)に行って、利益の問(wèn)題です。

記者：森馬と加盟店はどのように提攜を展開(kāi)していますか？

邱強(qiáng)：もちろん私たちは加盟と感情を相談しますが、まず利益を強(qiáng)調(diào)します。このレベルになると、実際には加盟企業(yè)と戦略的に徐々にエスカレートします。核心と言えば、実は私達(dá)は少ししました。以前は仕分けをしている時(shí)に、自分の倉(cāng)庫(kù)に保管する度胸があるかどうかを見(jiàn)るだけで、こんなに簡(jiǎn)単です。

第一に、私は先に商品を準(zhǔn)備して加盟商に渡して、加盟商が取ってくるのを待っています。これはとても重要です。他のは小さな措置にほかならないと思います。たとえば、割引をして、もう一度注文します。加盟に対してはいつも経済的な補(bǔ)償です。ここがポイントです。

記者：森馬さんは今4000店以上の店舗を持っています。ほとんどの都市に入りました。このパターンは天井とリスクがどこにあるかを知りたいです。どうやって予防して調(diào)整しますか？

邱強(qiáng)靱：どんなものでも私達(dá)はもう一度見(jiàn)に行きます。必ず一定のボトルネックに直面しますが、解決方法があります。この過(guò)程で、この問(wèn)題を見(jiàn)ましたか？段階的にこれらの問(wèn)題に対して解決しましたか？これが一番重要です。

私達(dá)は2007年に注文制を?qū)g現(xiàn)しました。第一に、私達(dá)の販売店は小売能力があります。正直に言うと、私は理想的な人です。私はいつも私のチームを求めています。何をしますか？方法はそれぞれ違っています。あなたは迅速に組織と製品を調(diào)整する必要があります。

第二に、あなたの全體の運(yùn)営サービス能力はどうですか？特別な規(guī)範(fàn)化、標(biāo)準(zhǔn)化された作業(yè)指導(dǎo)規(guī)範(fàn)を制定していますか？これらの過(guò)程で、私達(dá)は各段階の重點(diǎn)が何かを知っています。そして、これらを絶えず最適化してこそ、私たちの端末を向上させることができます。

記者：時(shí)間の周期から見(jiàn)れば、このようなモデルは高速でどれぐらい成長(zhǎng)できますか？

邱堅(jiān)強(qiáng)：未來(lái)五年か十年、それはあまり大きな問(wèn)題に直面しない。

この業(yè)界に戻りました。第一に、自分のスペースは大きくなく、集中度は高くないです。だから、カジュアルウェアはまだ高速の発展と拡張中です。つまり、まず背景全體がいいです。第二に、消費(fèi)は中國(guó)全體のGDP比で非常に低く、ますます?fàn)恳丹欷皮い?/p>

なお、このモードに戻ると、全くアクティブではありません。第一に、それ自體のチャネルレイアウトはまだこんなに完璧ではありません。第二に、そのチャネル基準(zhǔn)も根本的に改善されていません。これは大きな空間があります。第三に、本當(dāng)に市場(chǎng)チャネルで秩序ある競(jìng)爭(zhēng)の計(jì)畫はまだ実現(xiàn)されていません。この3つの面では今後數(shù)年間の高度成長(zhǎng)をもたらす。

記者：將來(lái)の発展の過(guò)程で、大消費(fèi)という業(yè)界は業(yè)界內(nèi)部だけでなく、外部環(huán)境も変化しています。例えば電子商取引は、実體店に衝撃を與えますが、どう対応すればいいですか？

邱強(qiáng)：私達(dá)の森馬はもう電子商取引事業(yè)部を設(shè)立しました。今年の戦略調(diào)整では、既存の電子商取引プラットフォームとの提攜も検討しています。

私達(dá)は電子商取引のプラットフォームを建てて二つの目標(biāo)があります。最初の目標(biāo)は私が欲しいブランドは全部私のこのプラットフォームに參加したいです。これは私の目標(biāo)です。第二に、すべての消費(fèi)者がこのプラットフォームに來(lái)るようにすることです。私はこの年齢層の消費(fèi)者を思っています。私達(dá)の最終需要の取引先に対して非常に明確な目標(biāo)を立てて、これに基づいて、私達(dá)はやっとこのプラットフォームを構(gòu)築します。

　従業(yè)員第一を堅(jiān)持する

今後5年か10年、森馬服飾の高成長(zhǎng)は大きな問(wèn)題に直面しないだろう。

　記者：森馬さんはまだ若いですが、最後まで企業(yè)文化が重要です。

邱強(qiáng)：私にとって、従業(yè)員の満足は第一です。従業(yè)員が満足しているだけで、お客様が満足できます。従業(yè)員が満足できなくて、お客様が満足できません。

記者：馬雲(yún)が言った理念を思い出させてくれました。以前は一時(shí)期、馬雲(yún)は従業(yè)員第一、顧客第二、株主第三を強(qiáng)調(diào)しました。その後、馬雲(yún)は調(diào)整されました。この二年間は顧客第一、従業(yè)員第二、株主第三です。でも調(diào)整するたびに怒られます。あなたのロジックと馬雲(yún)は違うようです。

邱強(qiáng)：はい、論理的にはこうです。従業(yè)員の満足度があってこそ、生産性を高めることができます。理論的にもそうです。生産性を高めることはお客様の満足度をもたらします。私たちは今48位の株式を持っています。第二陣をしています。今後もあります。

　記者：あなたの従業(yè)員はどのような社員であることを希望しますか？

前の數(shù)日間で新入生が研修に來(lái)て、授業(yè)をしました。最後に彼らと3時(shí)を共有しました。特別な経験はないと言いました。70年代の男性の仕事の経験を教えてあげます。第一、全招損、謙譲の利益を分かち合います。

　記者：株主はあなたの心の中でどんな位置にいますか？

邱強(qiáng)靱：自分は株主だから考えが多くないかもしれません。前の時(shí)間、企業(yè)文化の順序。第一に社員を配置すべきだと思いますが、もう一人は株主と言います。株主に何かいい席があると言っていますが、彼はあなたが十分だと言いました。後に考えてみます。これは上場(chǎng)會(huì)社です。株主は私だけの人ではなく、一群の人です。

　記者：上場(chǎng)會(huì)社になるとこのような問(wèn)題に直面します。

邱強(qiáng)：以前考えた時(shí)、この方面を考えたことがありませんでした。しかし、今は確かにこの問(wèn)題に直面していますので、調(diào)整が必要です。