ナマコやアワビを作る商売は、簡単に儲かると勘違いされます。ぼろ儲け。実際にはどのような光景ですか？もしあなたが飲食業(yè)者であれば、養(yǎng)殖業(yè)者とホテルの上下二重押出はあなたの粗利益空間を最大30%にして、ホテルの総料理長へのリベートを除いて、自分の人員と運賃などの支出を除いて、殘りはいくらですか？

多くの人が簡単に、ナマコやアワビを使って飲食店を先に導入して、しばらくしてから利益のある製品を?qū)毪筏皮黏蚣冥挨长趣扦毪人激盲皮い蓼工?、これはあくまでも希望です。ナマコやアワビなどの希少商品でも高値が出にくいなら、大衆(zhòng)化したカニの海魚は高値で売られていますか？

したがって、より深い利益のトラップから逃れるために、代理店は、高価な商品を販売するために探していますが、どのように探しても、最終的に安い商品に切り落とされます。これは飲食チャネルの利益の魔法です。中國の多くの飲食業(yè)者はこの泥沼の中でもがき、解脫しにくいです。

ビジネスモデルの間違い

ドラッカーは、管理まず確認するのは商売の方向、その次が仕事の方法です。実際には、多くの人はいつも夢中になって歩くことに慣れています。目の前の問題を解決する方法を探していますが、頭をもたげてジャンプしてみてください。自分はもう帰り道に行ったのではないですか？自分がどのように商品構造とビジネスモデルを最適化しても、自分はただの「運び屋」に決まっています。

ここ數(shù)年來、企業(yè)界であろうと、學術界であろうと、メディア上で様々なビジネスモデルの論爭が見られます。例えば、業(yè)務は焦點を合わせますか？それとも多元化しますか？専門化の発展を主張するものがあります。多様化を主張するものがあります。ブランドに対しては、単一のブランドを主張するものもあります。多ブランドを主張するものもあります。普及手法に対しては、高ダースを高く掲げ、低コストで市場に入ると主張するものもあります。どんなモードを選んでも、企業(yè)內(nèi)で、あるいはルート商と交流しても、さまざまな音が消えたことはありません。どこにでもあるという答えを出す人はいません。そんな答えもないようです。

ビジネスモデルの多元化はまさにビジネスの世界に多くの人を引きつけてその中の魅力に身を投じるところです。業(yè)界がどんなに成熟していても、人々が言っている夕日産業(yè)が洗剤のように、鵬景新ブランドの後ろから上に來て、非凡な業(yè)績を作り出しました。業(yè)界の巨人がどんなに強くても、伝説の中では誰も敵のないきれいさがあります。身の回りにもユニリーバ、高露潔、彫刻、立白、応援、舒蕾などの大きなブランドがあります。

ある人は英雄は出所を問わないと言いました。しかし、すべての企業(yè)とすべての人の成功の裏を掘り起こして、その選択した道は実はすべて“出所”と関係があります。異なった起業(yè)家の性格は違っています。創(chuàng)業(yè)時の競爭環(huán)境は自分の持っている資金、人的資源と取引先の資源と違い、各企業(yè)のビジネスモデルの選択の違いを決めました。ビジネスモデルは絶対的な正しいと間違っていません。存在は合理的で、生きてさえいれば、持続可能な成長傾向があります。ナマコのアワビの商売をしているように、気軽に暴利をむさぼる人がいます。

獨占代理VSマルチ商法

獨占代理の大得意先制を推進するか、それとも複數(shù)の代理店の密集販売制を推進するかにかかわらず、その成功例は挙句にいとまがない。密集して販売するコカコーラ、ペプシコーラ、康師傅、統(tǒng)一と王老吉などを?qū)g行して、その商売の増加は無數(shù)な販売店の優(yōu)勝劣敗の“死體の骨”を踏んで前進したのです。代理店のネットワーク開拓と維持能力が企業(yè)の業(yè)績増加の需要を満足できない時、企業(yè)は「大戸切り」をして、一つの地域市場をいくつかの代理店に分けて操作します。企業(yè)の業(yè)績は伸びたが、企業(yè)が採用した市場操作は「冷血」の功利だった。これに伴って來たのは、代理店の間での亂入であり、企業(yè)が前の十數(shù)倍、數(shù)十倍の人的資源を投入し、更に大きな運営リスクである。

対照的に、純粋な中國の血の企業(yè)と古い世代の中國の企業(yè)家は、市場操作では、より多くの場合、ワハハ、青島ビール（36.95、-0.26、-0.70%）、立白などの人情味のある成長方法を選択します。これらの企業(yè)もルートを沈下して密集的に販売することができますが、選択したのは大得意先制で、自分が江山の代理店の能力を打って自分の要求に追いつけないことを発見した時、彼らがまず思い付いたのは切り落としではなくて、その発展の下で直接供給端末を分配して、彼達に自分と一緒に投入させて、チームを創(chuàng)立して共にルートの末端の開拓と維持を行います。コカコーラ、ペプシコーラなどの「冷血派」に比べて、これらの「溫情派」のルートシステムは、開拓のスピードが足りないかもしれません。鋭気が強くないです。しかし、彼らのルートはもっと安定していて、忠誠度がもっと高く、お互いの間に商品が侵入する狀況が非常に少ないです。製品のライフサイクルがもっと長いです。

これがモードの力です。各モデルが示す生存能力と発展の勢いは、どれも人を味わわせます。一つの企業(yè)が成長の中で出會うさまざまな問題は、その最初に選んだビジネスモデルによって決まることが多い。

高打VS低コスト切り込み

例えば合生元、この「偽外國鬼子」は2010年末に成功して、そのビジネスモデルの成功を十分に説明しました。同様に粉ミルクを売るので、國內(nèi)の乳製品企業(yè)は“メラミン”の事件の後でほぼ全軍壊滅して、たとえ生きていますとしても、同じく生きているのがとても大変で、大金を取り出して端末の店に陳列費として、販売促進費を買って、自分で更に広告を出して、最後に自分のポケットのお金に殘したのはすでにいくらです。しかし、合生元は違っています。2011年四半期の財政報告は80%の粗利益率と100%以上の業(yè)績成長率で、合生元の暴利が一気に世間の目の前に現(xiàn)れます。{pageubreak}

合生元が上場するのは間違いかもしれません。もし上場しないなら、合生元がこんなに暴利であることを知っている人はいません。最大80%の粗利率は合生元の500元余りの粉ミルクの価格を説明しています。コストは100元に満たないです。端末店がお客さんに合生元を強く売り込むのが好きなのは、合生元の粉ミルクを一缶売ると1200元の利益が得られますが、他のブランドの粉ミルクを一缶で売るといくらも儲けられません。お客さんが合生元が好きなのは、合生元のオンライン広告が堂々とラインの下の「栄養(yǎng)コンサルタント」と直売しているからです。合生元の社長はもとは保健品を売っていました。彼は保健品の高揚率の暴利モデルを採用して、粉ミルクの販売のために新しい道を切り開きました。

事実は証明して、高くそびえる操作の方式、確かに低いコストの切り込みの方式に比べて金を儲けるのが楽で多くて、でも操作の時にも多くの困難があります。低コスト切り込みは中國の前世代の工業(yè)品企業(yè)家がよく採用する方式で、彼らは各業(yè)界で「価格屠殺夫」の役を演じています。今、グランスは兪尭昌で出発した後、全力で低価格のモードを転換して、ハイエンドに向かって歩いて、高挙高を試みて、しかし安値のイメージはそれに多くの損失を食べさせました。TCLはすでに成功して転換して、その他の家電企業(yè)と距離を開けます。虹については、古い國有企業(yè)の硬直化が朽ち、今日は「加工工場」の代名詞となり、OEM、低価格の自社ブランドと政府補助金で數(shù)萬人の生活を維持している。

あらゆるマーケティング方式の中で、最も頭を使わない競爭は利益を捨てて安く競爭することであり、これも共倒れの競爭である。代理店はより低い価格で商品を引き出すことが好きで、お客さんはより低い価格で買うことが好きです。価格を下げると、販売チームさえ創(chuàng)立しなくてもいいです。安いニュースを伝えて販売店が商品を受け取りに來ます。広告と販売促進も気にする必要がありません。だから、低価格競爭のグランシは以前のかなり長い間、販売チームがなく、広告やプロモーションをしませんでした。

マルチブランドVS単一ブランド

今のグランツのモデルチェンジは、低価格モデルが行き詰まっているということは説明できません。ただ、グランスが新しく赴任したばかりのヤンキーの梁昭賢さんは、父の梁慶徳さんに沿って「運び屋」という古い道を歩むことを斷念していません。もっと楽な方法でお金を稼ぎたいです。以前は電子レンジを1臺売って1元稼いでいましたが、今は100元を稼ぎます。もちろんモデルチェンジのために、彼は徹底的にグランスのビジネスモデルを変えて、ブランド、製品とプロモーションの方式から、企業(yè)內(nèi)部の構造、運営とサポートシステムまで全體的に変えて、さもなくば成功の可能性は極めて少ないです。少なくともチャネルと端末の顧客に対して、グランスはもう一度勉強します。以前は工場で出荷していましたが、今は代理店と顧客を探して自分の商品を買いに行きます。ブランドプレミアム競爭の分野では、グランスはまだ新兵です。

ある噂によると、グランスは新たなハイエンドブランドを出して出発します。これは悪いニュースではないです。グランスの背水戦の決意を証明するのに十分です。単一ブランドであれ、多ブランドであれ、専門化であれ、多元化であれ、単一ブランドの専門化に成功したのもあれば、単一ブランドの多元化に成功したのもある。市場に関連する需要がある限り、競爭相手は関連分野で確かに弱いです。自分の資金、チームと操作能力は強力な支持を提供できます。成功する可能性がないとは限りません。

米國の急速な上昇は、多くの初期の"預言者"のメガネを落とした。數(shù)年前、ある人は美しいのが扇風機から競爭の激しいエアコン、洗濯機、小さい家電の領域まで拡張すると言って、きっと一本の道ですが、今日の米のはとっくに千億クラブに入りました。米國は単一ブランドの発展戦略を取って、確かに多業(yè)務領域を開拓する時に巨額の伝播費用を節(jié)約させて、市場に入るスピードを速めました。ここ數(shù)年來、美のはずっと気が狂っているように2つの事をしています。このような亂暴な亂暴なやり方で、強引に1000億元の大臺を突破して、アメリカのモデルの成功を証明しました。

専門化VS多元化

しかし、多元化の潛在的なリスクは影のように変化し、ますます激しくなる傾向があります。米國の発表した財務諸表はすべての人にはっきりと伝えています。アメリカのはすべての分野で成功しているわけではなく、みんなの電気分野で、その単一ブランド戦略はしばしば試されています?；镜膜饲挨窝u品は成功しています。みんなの電気ルートのネットワークが集中しています。しかし、製品ラインが非常に複雑な小型家電の分野では、今のところ、美のはなおも注意深く常習性のあるモデルを採用しています。

美の小型家電は急速に拡張するために、OEMのパネル操作方式を採用しました。美しいのは珠江三角と長江デルタで多くのステッカーメーカーを探しました。これらのステッカーメーカーの生産能力はあまり高くないので、もっと小さいステッカーメーカーに分けて包裝するしかないです。これらの小さなワークショップのほとんどは品質(zhì)検査と品質(zhì)管理がなく、部品の品質(zhì)、生産過程の品質(zhì)管理、アフターサービスに関係なく、品質(zhì)を保証できません。

注意深い人は発見することができて、ここ2年の米の紫の砂の鍋は毒があって、米の炊飯器の爆発事件はしきりに諸報に見られます。しかし、美は美であり、豊かな財力を持っているので、メディアから否定的なニュースが消えることができます。業(yè)界の専門家や政府の指導者を動員して、自分のために「平安を隠蔽する」こともできます。今のところ、美の家電はどうにか紙に火を包めるようになりました。業(yè)界で公開された秘密ですが、少なくとも多くの消費者はまだ分かりません。

しかし、市場操作の観點から、美は小型家電の分野で単一のブランド戦略を採用しており、より多くのトラブルが発生します。小さい家電とみんなの電気の最大の違いはチャネルにあります。小さな家電のルートのタイプが多くて、単一のルートのネットワークが分散しています。どの代理店がすべてのチャネルを通じて食べられますか？また、小家電分野のチャネルパターンは比較的遅れており、基本的に省級代理店であり、市級代理店はまだ成長していません。省クラスの代理店が商品を制御することを?qū)g行して、これは米國の小さい家電がとても小さい1つの市場を切斷することしかできないことを決定しました。細分市場シェアを向上させるには、単一製品の多ブランド操作モデルが、より美しい小型家電事業(yè)に適している可能性があります。