2011年7月7日、李寧會社は警告を発表しました。

過去一年間でスポーツ用品業(yè)界全體の會社は

市場背景の刺激

2008年のオリンピックの開催はスポーツ用品業(yè)界の発展を大いに刺激しました。李寧、安踏、特歩、中國動向などのブランドは協(xié)賛を通じて、他のマーケティング活動を通じて、この期間に大規(guī)模な市場普及を行えば、自然に高い伸びができます。

関連スポーツ用品のブランドはオリンピックの市場によって推進(jìn)され、素晴らしい発展機(jī)會を得ました。李寧、安踏、特歩、中國動向（KAPPA）の上半期の収入または売上高は前年同期比50%以上の伸びを?qū)g現(xiàn)しました。

2009年上半期までに、上記4つの企業(yè)の中で、売上高が前年同期比で最も高いのは中國の動向で、わずか33.5%だったが、2010年上半期には、この4つの企業(yè)の中で売上高が前年同期比で最も伸びたのは安踏で22.6%だった。

この時の李寧、2009年の李寧會社の売上収入は80億を突破しました。

公開資料によると、李寧は上場6年以來、売上高年平均の複合成長率は34.9%で、純利益年平均の複合成長率は50.5%である。

オリンピック開催の刺激的な市場成長とは反対に、オリンピック終了後の普及はどのような點(diǎn)をめぐっていますか？

極力協(xié)賛によってブランドの高さを高めて成長するのですか？

それとも大規(guī)模なルートで開発して成長を得ますか？

それともチャネルの沈下を通じて市場シェアを獲得しますか？

これらの問題はすべてスポーツ用品業(yè)界のブランドをめぐっています。

スポーツ業(yè)界のブランドの株価の暴落はこれらの問題の出現(xiàn)の結(jié)果と見なすことができて、これはまた全體の業(yè)界と急激な発展を獲得した後に、市場の発展の緩慢な市場の自然な統(tǒng)合の規(guī)則は予想もしないで一致して、この點(diǎn)から全體の業(yè)界の急速な成長を見た後に滑り降りるのも1つの必然的な規(guī)則です。

戦略位置決めエラー

2010年6月末、李寧會社の20歳の誕生日祝賀會で、「李寧交差動作」の新たなLogoが登場し、同時に新ブランドのスローガン「made the change」が消費(fèi)者がすでに知っている「すべての可能性がある」に取って代わって、目標(biāo)は「90後」を指します。

このような位置づけは本質(zhì)的に消費(fèi)者の年齢に対して細(xì)分した位置付けであり、その変化はもともと李寧會社が2006-2007年に市場調(diào)査を行ったところ、李寧ブランドの実際の消費(fèi)者層は全體的に年齢がやや高く、35-40歳近くの人は50%を超えていることが分かりました。

一方、若い消費(fèi)者は李寧ブランドの「クール」や「ファッション」などの特徴に対する印象が國際ブランドよりやや劣る。

このような位置づけの変化は李寧の現(xiàn)在の競爭発展?fàn)顩rを変えることができますか？

李寧自身の消費(fèi)群體から言えば、李寧の核心消費(fèi)者は30～40歳の層であり、李寧ブランドの次第に成長するにつれて、確かに元の消費(fèi)群體の年齢の老化に直面しています。新興消費(fèi)群體は認(rèn)められない現(xiàn)実に直面しています。

しかし、問題はどのブランドが自分の消費(fèi)群體が老化しているので、自分のもとの消費(fèi)群體を放棄して、新しい消費(fèi)群體を位置づけますか？

さらに、30～40歳から新たに10代という新興消費(fèi)層に位置づけられ、年齢、消費(fèi)観念、またはブランドなどの他の面からも、スパンは非常に大きいので、古い消費(fèi)者は受け入れられますか？

新しい消費(fèi)者は認(rèn)められますか？

これらは全部未知數(shù)です。

スポーツブランドの位置づけから言えば、ナイキでもアディダスでも、その主導(dǎo)的な運(yùn)動精神こそがブランドの位置づけの精髄であり、目標(biāo)の年齢で行うブランドの位置づけを集団的に放棄している。

ナイキ、アディダスはブランドの高さを引っ張って、スポーツ精神でブランドを駆動しています。これは李寧の90年代の位置づけと目標(biāo)消費(fèi)群體の年齢によって位置付けられます。

ターゲットグループの-グローバルブランドネットワーク-年齢の位置付けは、明らかに古い消費(fèi)者を放棄し、新興消費(fèi)者グループを主要な目標(biāo)として、ナイキ、アディダスとスポーツ精神で消費(fèi)グループをカバーすることに比べて、明らかに自分の消費(fèi)グループを縮小しています。この結(jié)果、2011年の李寧上半期の売上高は42.9億元で、44.5億元で越えられました。

ルート統(tǒng)合

李寧妄圖は新たなターゲット消費(fèi)者の群れを位置づけて獲得し、新たな成長を図る。

しかしルートはまた新しい問題に直面しています。

公開データによると、チャネル數(shù)は2010年に李寧會社に129のディーラーと2000以上の販売代理店がある。

ほとんどの販売業(yè)者は規(guī)模が小さいので、平均的に2つの店を運(yùn)営しています。

1700個以上の販売代理店は1つの店だけを経営しています。

ルートの區(qū)域分布の中で、李寧の主要な核心區(qū)域市場は二、三線都市で、一線市場はすでにナイキ、アディダスの天下であり、二、三線市場の中でローエンド製品はアン踏、ピケなどの晉江ブランドはもっと競爭力があります。

今のナイキ、アスダスの価格が下がるにつれて、アン踏、ピケなどの晉江系ブランドのイメージは絶えず向上しています。李寧はブランド上でナイキ、アディダスの圧力に直面しています。

発展チャネルの數(shù)量の上で、安踏、ピケのルートの沈下速度はまた李寧より速くなりました。

反対に、競爭相手はチャネル統(tǒng)合において、ナイキは2009年初めからチャネルに対して「手術(shù)」を行い、業(yè)績不振のディーラーを淘汰し、販売業(yè)務(wù)を規(guī)模の大きいディーラーに集中させる。

アディダスの最新計畫は2015年までに2500店以上の店舗を開設(shè)し、細(xì)分市場に合理的な価格の製品を提供し、各都市の異なる消費(fèi)パターンを満たすために、アディダス店舗がカバーする都市數(shù)も現(xiàn)在の550件から1400余りに増加する予定です。

ブランドの発展において、ナイキ、アディダスが提唱するスポーツ精神は大規(guī)模な試合協(xié)賛とスポーツイメージの代弁者の協(xié)賛で拡張され、更に李寧はブランドとルートで伸ばすことができなくなりました。そのルート整合の考え方は256軒のディーラーに開設(shè)された店舗の統(tǒng)合にめぐっています。同期の競爭相手のルートの沈下數(shù)量と単店の開拓構(gòu)想を參考にしていません。

ブランドのヒント

1、市場調(diào)査。

多くの會社は市場調(diào)査を重視していますが、消費(fèi)者の消費(fèi)ニーズはどのように市場調(diào)査から分かりますか？

市場調(diào)査から自分に合った拡張策を見つけるにはどうすればいいですか？

完全に市場調(diào)査の結(jié)果によって調(diào)整されますか？

それとも市場調(diào)査から自分の発展に適しない誤りを見つけますか？

李寧の市場調(diào)査は間違いないです。間違ったのは市場調(diào)査の結(jié)果によって自分の位置付けを変えて、元の位置付けを完全に目標(biāo)消費(fèi)者の年齢位置付けに変えます。

このような完全な市場調(diào)査に依存する悪い結(jié)果は企業(yè)の各方面の滑り降りることを招いて、市場調(diào)査を信じて、しかし市場調(diào)査が方向誘導(dǎo)の企業(yè)のために更に速い発展を獲得することができるだけではありません。

2、戦略的位置づけ。

多くの企業(yè)は発展の中でボトルネックに出會う時、慌てふためいて道を選ばない盲目的な戦略の上の変化を求めて、位置付けはこのような変化の中で含んで、しかしこのように自身の位置付けの自身を変えて巨大な戦略のミスを招きやすいです。

李寧の位置付けの変化から言って、位置を縮小した目標(biāo)の群れは90年代まで手元(體)に更に元からある消費(fèi)者の群れを失うリスクを冒して、このような盲目的に位置を変える結(jié)果はブランドが競爭発展の中で劣勢にあることを招くことを運(yùn)命付けます。

戦略位置付けは一つの市場調(diào)査によって勝手に変えてはいけません。更に業(yè)界全體の競爭動向、製品とブランドの特徴を調(diào)べて総合的に考慮し、ひたすら市場調(diào)査データによって戦略位置を変えることは必ず苦い結(jié)果になります。

3、ルート統(tǒng)合。

チャネル統(tǒng)合は最も一般的な戦略ですが、チャネル統(tǒng)合は同類のライバルを參照するべきですか？

業(yè)界の発展、製品とブランドの特徴に合った整合を探すべきですか？

戦略的に李寧のルートを見ると、整合する必要がありますが、統(tǒng)合はどのような方法で行われますか？

直営方式に統(tǒng)合されますか？

それとももっと大きいディーラーに統(tǒng)合しますか？

資源の配分に有利ですか？

李寧のルート統(tǒng)合は自分のブランドの位置づけ、ブランドの向上などと同期していないし、統(tǒng)合後どのような方法でチャネルの販売とブランドの発展を促進(jìn)するかを考えていないので、短期的なルート整合は李寧に大きな効果をもたらすことはない。

ある方面の整合に依存しているだけでは、企業(yè)がもたらした短期的な変更は大きくなく、泥沼に入ることもあります。戦略的な位置づけ、ブランドの向上など、ルートの発展と同期してブランド全體を推進(jìn)し、システム化された統(tǒng)合企業(yè)の発展は大きな効果を得られます。