みんなが正しい

しかし、この挑戦を受けたCEOたちが受けるべき時(shí)間の圧力は、彼らがこれまで経験したことのないものかもしれない。

特に今の社會(huì)では「適時(shí)満足」が盛んに行われています。投資の見返りに関わると、彼らは短い時(shí)間で建設(shè)されなければなりません。情報(bào)の入手が非常に便利な今日において、企業(yè)の発展の進(jìn)度を監(jiān)督することは難しいことではありません。

最近、一部のCEOたちはついに株主の忍耐力を使い果たし、「追い出し」されました。

例えば、ヤフーの前CEOキャロル?バーツ氏は今月早々に解雇されました。

株主の目には、2年間勤めていたバーツ氏が、厳しい立場(chǎng)に置かれていたヤフーを復(fù)活させたわけではない。

同じように、AOLの株主たちは、ティム?アームストロングの復(fù)興戦略を心配しています。

聞くところによると、AOLの最近の四半期の収入狀況は理想的ではなく、多くの業(yè)界関係者はAOLの積極的な進(jìn)展を見たいと切望している。

しかし、企業(yè)の回復(fù)にはどれぐらいの時(shí)間がかかりますか？ヘッドハンティングのWyatt&Jaffe社長(zhǎng)マーク?謝斐さんの答えは8四半期です。

彼は言った?！敢郧挨纹谙蓼?6四半期だったと記憶していますが、それはインターネットのバブルが現(xiàn)れる前です。

二十世紀(jì)90年代には、私たちはもっと長(zhǎng)い時(shí)間を人々に與えます。なぜなら、一つのことを作るにはもっと長(zhǎng)い時(shí)間が必要だと考えています。

アメリカのノースウェスタン大學(xué)ケロゲ管理學(xué)院（Northwestern‘s Kellegg school of management）の管理學(xué)教授ジェームズ?シュン氏によると、8四半期は気前がいいという。

新しく赴任したCEOは最大4四半期以內(nèi)に著しい成績(jī)を上げます。

彼は利益を?qū)g現(xiàn)するだけではなく、目標(biāo)を明確にする計(jì)畫を立てて、専門家、會(huì)社の取締役會(huì)と株主を納得させます。

當(dāng)然、會(huì)社の不利な局面を転換するために必要な時(shí)間は、會(huì)社の手元にある支配可能な資金と直接関係しています。

破産に瀕している會(huì)社の多くは、ブランドの再生という高い戦略目標(biāo)を追求する時(shí)間がない。

しかし、AOLのような流動(dòng)資金が比較的豊富で、経営モデルが古くさい會(huì)社に対しては、回しの余地がやや十分にある。

明確な測(cè)定基準(zhǔn)が肝心です。

エレン?ムラーさんはフォードを引き継いで逆転しました。フォードに大量の現(xiàn)金を注いでいました。

2006年にはエレン?ムラーがフォードに加盟し、最初に230億ドルの資金を調(diào)達(dá)しました。これもムラーの復(fù)興戦略のために時(shí)間を稼ぎました。

しかし、もっと納得できるのは、人々が一歩一歩、この戦略の効果を目撃したことです。

ムラーリー氏はフォードの高利潤(rùn)率を保証する場(chǎng)合、顧客に満足させる車を生産すると述べた。

このため、フォード社の業(yè)績(jī)不振の工場(chǎng)を閉鎖し、ジャガーやランドローバーを含む自社の赤字ブランドの生産を停止し、消費(fèi)者が負(fù)擔(dān)できるエコカーの開発を始めました。

ある程度から言えば、自動(dòng)車業(yè)界の収益狀況の改善狀況を追跡するのは比較的に容易です。この點(diǎn)において、ムラーリーは他の業(yè)界のCEOより優(yōu)勢(shì)があります。

フォードは有形製品を生産販売しています。これは投資家に生産コストの変化を追跡するのに便利です。

対照的に、アームストロングのような立場(chǎng)にいたら、

CEOが自分の作った戦略をしっかりと立てたいなら、簡(jiǎn)単にいくつかの測(cè)定基準(zhǔn)を當(dāng)てはめることはできません。肝心なのはなぜこれらの基準(zhǔn)を達(dá)成するのかを理解させることです。

例えば、あるCEOが會(huì)社の販売チームの再編を宣言し、最後まで持ちこたえたら、ある程度の信頼を得ることができるはずだ。

しかし、このCEOが実際のデータでこの取り組みを説明できれば、會(huì)社の競(jìng)爭(zhēng)に有利になり、彼は株主の信頼を獲得しやすくなります。

{pageubreak}

危険信號(hào)

実際には、任意の行の効果的な回復(fù)戦略は、単に數(shù)字のセットだけではない。

収入を狙った景気回復(fù)策を厳格に行うことは危険です。

シュンの最新作「力挽狂瀾」は、電子データシステム會(huì)社（Electronic Data Systems）の話を人々に語っています。

前世紀(jì)90年代に、この會(huì)社は苦労しました。

會(huì)社の危機(jī)を救う時(shí)によくあるもう一つのミスは會(huì)社の苦境を外因に転嫁することです。

「世界中の小売業(yè)者は、販売不振を悪天候のせいにしている。

この理由はもちろん経典です。

しかし、ある時(shí)、CEOはこのレベルを超えて、失敗の原因の本當(dāng)のところを探さなければならない?！钙髽I(yè)管理再建管理協(xié)會(huì)（Turnaround Management Asociation）」會(huì)長(zhǎng)兼CRG管理會(huì)社のパートナーであるリサ?ボリーン氏は言う。

そして、CEOたちがやるべきことは、順を追ってこれらの問題を解決することです。

進(jìn)度が早ければ早いほど、効果がいいです。

今の社會(huì)では特にそうです。