販売流通をしている企業(yè)は、土地によって維持される在庫(kù)量こそ合理的な在庫(kù)量であることを知っています。

時(shí)間はスピード、効率はお金です。

今の科學(xué)技術(shù)は急速に発展して、制品の更新のスピードはますます速くなって、市場(chǎng)もますます細(xì)かくなって、競(jìng)爭(zhēng)はますます激しくなって、取引先の需要もますます予測(cè)して把握しにくいことを招きます。

製品が大量に滯積する時(shí)、會(huì)社の運(yùn)営資金を占用しただけではなくて、人力、物力を消費(fèi)して、會(huì)社の管理コスト、利益コストを増加させて、製品の回転周期を長(zhǎng)くして、會(huì)社の全體の利益を下げて、會(huì)社の発展に影響して、深刻なのはまた流通會(huì)社を青黃不発に陥って、資金回転がうまくいかなくて、麻痺することを招きます。

合理的な在庫(kù)を維持するのは非常に複雑な問(wèn)題ですが、江蘇省のある地域で地域代理の元社長(zhǎng)をしていると、自分が経営している會(huì)社の在庫(kù)については簡(jiǎn)単で実用的な観點(diǎn)があります。

1、市況の調(diào)整をしっかりと行い、合理的に商品の代理店を必要として、ある種類の製品を販売します。まず、市場(chǎng)調(diào)査と市場(chǎng)分析をしっかりと行い、地域市場(chǎng)の売れ筋を探して、會(huì)社の資金、人力狀況と在庫(kù)容量によって、更に地域都市の人口、購(gòu)買力などの要素を合わせて大體商品數(shù)を確定します。

元のマネージャーのありかの業(yè)界の電磁爐の製品を例にして、市場(chǎng)の総量は上昇して、しかしまた各等級(jí)の需要の変化があって、これは代理店にブランドの地區(qū)市場(chǎng)での占有率を求めますだけではなくて、更にある型番の販売の割合まで具體的に行かなければならなくて、各型番の注文量を確定します。

例えば、電磁爐、ハイエンドの電磁爐は元マネージャーが代行している?yún)^(qū)域內(nèi)で、全體の販売総量は30%ぐらいで、元社長(zhǎng)が経営しているブランドの製品は10%の割合を占めています。だから、彼は毎回自分の代理のブランドのハイエンドの電磁爐を注文する時(shí)はいつも要貨物の総量の15%以內(nèi)を維持しています。

増加したこの10%以上の割合は、市場(chǎng)変動(dòng)の要因を考慮して品切れを防ぐことです。

2、定期的に端末を走って、要件を知る元社長(zhǎng)は、彼のような販売企業(yè)は合理的な在庫(kù)を維持して滯積しないと言っています。

彼はこのいくつかの経験があります。第一に、自ら市場(chǎng)を深く理解します。

自分を知ることもできるし、ライバルを知ることもできます。

もっと自分の販売能力を理解して、販売市場(chǎng)の戦略を拡大します。同時(shí)にライバルの販売能力、市場(chǎng)占有量も分かります。

普段暇がある時(shí)は、既存の市場(chǎng)を知るだけでなく、市場(chǎng)に潛り込むことも必要です。

地元市場(chǎng)を知るだけでなく、周辺市場(chǎng)も知るべきです。

自分は末端の中小企業(yè)の経営管理者として、常に自分の市場(chǎng)調(diào)査の能力を鍛えて、市場(chǎng)調(diào)査に力を入れます。

市場(chǎng)を深く調(diào)査し、市場(chǎng)を深く理解し、合理的な商品在庫(kù)計(jì)畫を制定する。

第二に、自分は末端の小型企業(yè)の経営管理者として、毎日直接具體的な経営に従事しています。それに対して、元マネージャーは自分が市場(chǎng)に対する理解がより具體的であると考えています。

3、監(jiān)視端末、日?qǐng)?bào)の販売代理は販売流通であり、異なる時(shí)期はメーデー、十一、國(guó)慶節(jié)、元旦、春節(jié)などの大型の伝統(tǒng)休暇日であり、商品の消費(fèi)の祝日でもあり、消費(fèi)は不安定で、需要量は一時(shí)的に把握しにくいです。端末売り場(chǎng)の仕入れと返品の手続きが煩雑で、品切れや長(zhǎng)時(shí)間のあるタイプが売れなくなり、業(yè)績(jī)が損失されやすいです。

そのため、元のマネージャーは部下に毎日すべての端末の仕入れと販売を報(bào)告してコンピューターに入力して分析を準(zhǔn)備するために帳簿を検査してもらい、流通端末の日の販売量を監(jiān)視して、いつでも端末のあちこちの在庫(kù)を把握するように要求しています。

4、政策を制定し、回転販売政策を加速して在庫(kù)の変化に影響することは疑いの余地がない。

普通の端末ディーラーは卸売り価格で入荷すると同時(shí)に、元のマネージャーは段階的な政策奨勵(lì)を與えます。例えば端末ディーラーが入荷して一定の限度額に達(dá)したり、メーカーに割り當(dāng)てられた限度額內(nèi)で、メーカーが別途提供する割引や奨勵(lì)実物を享受できます。

しかし、元マネージャーのこのようなやり方によって発生した結(jié)果は、端末販売店とルート內(nèi)の在庫(kù)がある期間に大量に増加し、在庫(kù)が溜まることになります。

販売奨勵(lì)を販売成果に変換するため、元社長(zhǎng)は従來(lái)の市場(chǎng)政策を変え、端末販売奨勵(lì)政策を採(cǎi)用し、販売政策を販売端末に傾いた。

端末ではあるモデルに対する奨勵(lì)を出して、端末販売店にメーカーの奨勵(lì)をもらうだけでなく、販売からの利益も得られます。

このようにして、製品の端末ルートの通路の中で快速に消化できるだけではなく、元の社長(zhǎng)の製品の実際的な回転を速めました。

5、少なく仕入れて、速く元のマネージャーを出して言います。彼のような小型の代理店は経営上、できるだけ在庫(kù)を下げるべきです。全體と原則的には正しいです。

少なく仕入れて少なく出て、速く出て、できるだけ在庫(kù)ゼロを維持して、資金の占用を減らすことができて、資金の回転を加速します。

第二に、価格リスクを回避することです。

大仕入れ、高在庫(kù)は、市場(chǎng)が飽和し、閑散期になると、大量に滯積しやすくなります。

価格変動(dòng)が激しい時(shí)期に、価格リスクを冒す。

低い在庫(kù)はこのリスクを回避することができます。

同時(shí)に、低仕入れ、低在庫(kù)の欠陥も明らかになっており、主に供給が遅れ、ひいては品切れとなっている。

第二に、オフライン販売業(yè)者は主導(dǎo)性を失う。

低仕入れ、低在庫(kù)は自分の端末販売業(yè)者に在庫(kù)がないため、経営主導(dǎo)権を失います。

さらに、企業(yè)の信用と市場(chǎng)の強(qiáng)化、拡大に影響します。

供給が遅滯し、品切れが企業(yè)の信用に最も影響しやすいです。

特にいくつかの古い取引先は、何回か品切れした後、彼らは誤解を生じます。私達(dá)は売り惜しみをして値上がりを待っています。あるいは自分の代理のこの供給ルートは信頼できないと思います。他の供給ルートを探しています。

元社長(zhǎng)はこのために結(jié)論を出しました?！傅驮趲?kù)」は合理的な在庫(kù)ではなく、硬性規(guī)定或いはひたすら「低在庫(kù)」を追求しています。実際には釘にぶつかりやすいです。

6、よく注意して、在庫(kù)を整理する。

すべての會(huì)社は製品の交替があります。元マネージャーが代行している電磁爐電子業(yè)界の交替のリズムはもっと速いです。

新製品が発売されました。淘汰された古い製品は元マネージャーが解決しなければならない問(wèn)題です。

もし會(huì)社の販売員が古い製品の在庫(kù)を重視するのが足りないなら、古い製品は一つから二つまで発展して、もっと多くなります。だんだん在庫(kù)がなくなって、製品の機(jī)能が流行についていけなくて、永遠(yuǎn)に売れないかもしれません。

だから、毎回會(huì)社に新商品が発売される時(shí)、元のマネージャーは良い市場(chǎng)チャンスを選んで、販売を分けて、販売を行って、一方は端末の古い製品を統(tǒng)一的に會(huì)社に回収して、集中的に販売して、その後定點(diǎn)の主な押しを?qū)g行して、それによって徹底的に在庫(kù)を點(diǎn)検して販売します。

7、時(shí)間の都合で、正確な割當(dāng)額が多く流通している企業(yè)は知っています。土地によって維持される在庫(kù)量こそ、合理的な在庫(kù)量です。

元マネージャーは合理的な在庫(kù)量を維持するには、以下の要因を考慮する必要があると考えています。

百貨店、スーパーマーケット、ショッピングセンターなどの端末売り場(chǎng)であれば、常に高い在庫(kù)を維持しなければなりません。

辺鄙な山岳地帯の郷鎮(zhèn)と経済が発達(dá)していない県の都市の端末の販売點(diǎn)に位置して、その在庫(kù)の保存量は適切に減らします。

第二、季節(jié)要因。

例えば、農(nóng)村の郷鎮(zhèn)地區(qū)の終端販売所に位置しています。農(nóng)繁期と農(nóng)閑期の販売量の差が明らかであり、その在庫(kù)の量ももちろん差があります。

第三に、いくつかの販売の特別な時(shí)期、例えば、春節(jié)、元旦、國(guó)慶節(jié)、メーデーなどの時(shí)期に、その販売量は普段と違っています。在庫(kù)量も違っていなければなりません。

上記のいくつかの要因は元マネージャーが在庫(kù)計(jì)畫を立てる時(shí)に主に考慮した要素です。

時(shí)間の都合で在庫(kù)量が極端に向かわないので、大きな在庫(kù)が溜まることもないし、経営コストを増やすこともできます。