昨年寧波慈星株式會(huì)社がスイスの事坦格グループを買収したのは業(yè)界內(nèi)の海外合併の一例にすぎないというなら、今年は中國(guó)恒天集団有限公司が香港の立信工業(yè)グループとヨーロッパ瑞康ニューメグを買収すれば、海外で購(gòu)入し、「?jìng)€(gè)別案件」から「現(xiàn)象」の範(fàn)疇に推し入れるに十分です。

國(guó)內(nèi)の紡績(jī)機(jī)企業(yè)が海外に追いつけなくて困っています。先進(jìn)的紡績(jī)機(jī)の技術(shù)の時(shí)、國(guó)外の紡績(jī)機(jī)企業(yè)もどのように全面的に中國(guó)に進(jìn)出するかという世界最大の紡績(jī)機(jī)市場(chǎng)の良方を探しています。この技術(shù)と市場(chǎng)分野の相補(bǔ)性は今後紡績(jī)機(jī)業(yè)界でグローバル資源の統(tǒng)合、多國(guó)籍企業(yè)の協(xié)力、ひいては海外での合併がますます頻繁になる主要なきっかけとなります。

現(xiàn)在の紡績(jī)機(jī)企業(yè)の國(guó)內(nèi)での買収合併の多くは資金や株式の戦略的な取引に反映されており、買収された側(cè)はすべて紡績(jī)機(jī)企業(yè)ではない。対照的に、紡績(jī)機(jī)企業(yè)の海外買収の目的は明らかに直接的で、より明確である。

海外での合併は敷居が高い

寧波慈星株式會(huì)社の純資産は2248.3萬(wàn)ユーロです。全世界第3位のコンピュータ橫機(jī)製造商事タンググループ及び傘下のイタリアファッション設(shè)計(jì)センターと事タング上海紡織機(jī)械有限公司は100%出資の買収を?qū)g現(xiàn)しました。中國(guó)恒天集団有限公司は1株當(dāng)たり5香港元の価格で、立信工業(yè)大株主の株式をプレミアムで買収しました。珠玉の前での成功事例はすべて説明しています。豊富な資金力は企業(yè)が海外での合併を?qū)g現(xiàn)するための先決條件です。

しかし、買収資金の條件を満たしている企業(yè)が同じラインに立っている時(shí)、資金の多寡は海外企業(yè)が企業(yè)買収を選ぶ決定的な要素ではない。

買収活動(dòng)において、企業(yè)自身の能力は企業(yè)の買収成功の鍵となる。今年5月に出版された「寧波大學(xué)學(xué)報(bào)」において、寧波慈星株式有限公司の孫平範(fàn)理事長(zhǎng)は、會(huì)社の買収の経緯を分析する文章でこの観點(diǎn)を示した。孫平範(fàn)氏は、このような企業(yè)自身の能力は政策決定の面、人的資源の面及び技術(shù)の面に現(xiàn)れていると考えています。具體的には、企業(yè)は鋭い戦略洞察力が必要で、経営者は決斷力が必要です。若い効率的で調(diào)和の取れた業(yè)務(wù)能力を持ち、市場(chǎng)を熟知し、國(guó)際的な経営に精通しています。企業(yè)は自主ブランド、自主技術(shù)、優(yōu)れた製品品質(zhì)などが必要です。

もう一つの無(wú)視できない要素は中國(guó)企業(yè)の國(guó)內(nèi)市場(chǎng)での本土優(yōu)勢(shì)です。國(guó)務(wù)院発展研究センター企業(yè)研究所の陳小洪所長(zhǎng)は、中國(guó)企業(yè)は海外のM&Aにおいて自分の優(yōu)位性が存在しており、すなわち中國(guó)市場(chǎng)における明らかな購(gòu)買、販売、サービスの優(yōu)位性があると考えている。中國(guó)市場(chǎng)の優(yōu)位価値チェーンの整合モデルに頼って、中國(guó)企業(yè)は規(guī)模が大きく、成長(zhǎng)が早い國(guó)內(nèi)市場(chǎng)の優(yōu)位性により、より高い技術(shù)水準(zhǔn)の外國(guó)企業(yè)を買収し、価値チェーンの整合と技術(shù)の消化吸収を通じて、中國(guó)企業(yè)の研究開発と製造の技術(shù)優(yōu)位性を高めることができます。

それ以外に、まさに“良い鳥は木を選んで棲ます”、企業(yè)の合併合併の過(guò)程の中の“第一印象”も重要です。企業(yè)のソフトパワーと「第一印象」の集中表現(xiàn)として、企業(yè)及びその指導(dǎo)者の社會(huì)的聲望、責(zé)任イメージ、管理経験などの要素も目標(biāo)のM&A企業(yè)が候補(bǔ)者のために設(shè)置した無(wú)形の敷居である。

技術(shù)を駆動(dòng)要因とする

今の海外での買い付けは、本質(zhì)的には企業(yè)の資金が多寡によって引き起こされていますが、買収と買収合併された企業(yè)との間には平等な協(xié)力と相互扶助のウィンウィンウィンの関係があり、雙方が必要なものを取り、さらには「夫婦関係」のような行為が行われています。

買収合併産業(yè)分野の決定は企業(yè)の戦略配置と密接に関係している。中國(guó)の橫機(jī)第一ブランドである寧波慈星股份有限公司は「強(qiáng)く補(bǔ)強(qiáng)する」を選択し、全世界の四大電機(jī)橫機(jī)メーカーを合并の初期選択目標(biāo)として、得意な橫機(jī)分野での技術(shù)と制品の更なる飛越を期しており、國(guó)內(nèi)最大紡機(jī)グループである中國(guó)恒天集団股份有限公司は「長(zhǎng)板補(bǔ)短板」を選択し、染整設(shè)備及び不織裝備分野での実力をさらに強(qiáng)化し、グローバル化を?qū)g現(xiàn)する。

海外のM&A條件を備えた國(guó)內(nèi)の紡績(jī)機(jī)企業(yè)にとって、適切な「縁結(jié)び」の対象を選ぶことは、企業(yè)戦略の拡張過(guò)程において重要な一歩である。紡績(jī)機(jī)企業(yè)が買収対象を選ぶのは例外なく技術(shù)を駆動(dòng)要因としているが、その過(guò)程には「目を合わす」という偶然性があり、科學(xué)的で緻密な客観的比較と成長(zhǎng)性予測(cè)と切り離せない。

恒天は世界で一番いい染色メーカーの立信集団に一目惚れしました。雙方は1999年にお互いに協(xié)力の意思を表しました。その後、紡績(jī)業(yè)界の大環(huán)境の影響を受け、提攜は実現(xiàn)できませんでした。その後、恒天に韜晦し、買収の実力をひそかに蓄積する。2008年、合併について実質(zhì)的な交渉を展開し、3年間にわたって最終的に買収合意に達(dá)した。

恒天に比べて、慈星は合併の対象を選ぶ。プロセスさらに曲折する。日本の島精とドイツのストール會(huì)社の能力と実力は慈星の合併能力を超えて、まず除外されます。ターゲット會(huì)社が買収された後、発展の可能性と上昇の余地を考えた後、慈星はイタリアのプロティに対する買収を放棄しました。スイスの事タングは創(chuàng)立時(shí)間が遅いですが、自主的な研究開発技術(shù)が成熟しています。80年代から多くの発明成果がありました。一方、國(guó)際金融危機(jī)の影響でタイガーが赤字になり、実力のある會(huì)社に資金を注入し、企業(yè)が直面する危機(jī)を解決したいと切望しています。

調(diào)査によると、世界的な金融危機(jī)の影響を受けて、先進(jìn)的な技術(shù)とブランドを持つ多くの海外紡績(jī)機(jī)企業(yè)を含め、評(píng)価値は依然として歴史的に低い水準(zhǔn)にあり、また歐米市場(chǎng)が同産業(yè)から撤退する傾向が日増しに明らかになり、將來(lái)有力な紡績(jī)機(jī)企業(yè)の「抄底」は海外でも國(guó)內(nèi)の既存技術(shù)のボトルネックを解決する有効な道ではないという。

もっと融合して

慈星買収の件は一年しか経っていません。恒天買収の立信もまだ殘っています。さらに重要な問(wèn)題はすでに二つの企業(yè)の前に置かれています。

買収後の消化吸収の問(wèn)題は、考え方、管理文化、商品理念などさまざまな面に存在し、海外買収を成功させた企業(yè)にとって、本格的な試練は始まったばかりです。

紹介によると、慈星が事坦格を買収した後、スイスの研究開発基地を新製品の研究開発プラットフォームとし、研究生産に成功した製品はまず上海で小ロット生産を行い、技術(shù)が成熟した後、寧波に移動(dòng)して規(guī)?；bを行い、國(guó)外の研究開発優(yōu)勢(shì)と現(xiàn)地の低コスト生産優(yōu)勢(shì)を合わせて、高価格性能比とハイテク含有量を持つパソコンの橫機(jī)の新製品を生産しました。

技術(shù)の融合は地理的限界を越えるだけで、管理の融合は文化の壁を越えなければなりません。海外の紡績(jī)機(jī)企業(yè)は先進(jìn)的な企業(yè)管理制度と優(yōu)秀な管理チームを持っているので、両企業(yè)は海外の業(yè)務(wù)管理と體制の相対的な獨(dú)立性を維持することを選択しています。

孫平范氏は、慈星が取ったのは「文化融合」の策略で、融合の前提は相手を尊重し、「不主導(dǎo)に參與する」という企業(yè)管理方法を行うことであり、海外にいる人や設(shè)備が動(dòng)かないで、海外に派遣して勉強(qiáng)し、相互に促進(jìn)し、お互いに発展し、買収后の運(yùn)営効率を高めていると指摘しています。

同様に、恒天グループは買収後も立信の既存のコアチームと業(yè)務(wù)構(gòu)造を保留しており、立信と一緒に染色設(shè)備を中心とする多方面の協(xié)力を展開しています。例えば、恒天の內(nèi)陸部にある紡績(jī)機(jī)の販売システムと立信のグローバルマーケティングネットワークは相補(bǔ)的な恒天の融資プラットフォームは立信の顧客に資金サポートを提供してくれます。

買収前の「1＋1＝2」の2つの企業(yè)の個(gè)人が、衝突と融合の中で買収後の「1＋1」の相乗効果を?qū)g現(xiàn)できるかどうか、注目したい。