昨年寧波慈星株式會(huì)社がスイスの事坦格買(mǎi)収に成功しました。

國(guó)內(nèi)の紡績(jī)機(jī)企業(yè)が國(guó)外の先進(jìn)的な紡績(jī)機(jī)技術(shù)を追い抜くことができないことに悩んでいる時(shí)、海外の紡績(jī)機(jī)企業(yè)もどのように全面的に中國(guó)に進(jìn)出するかという世界最大の紡績(jī)機(jī)市場(chǎng)に良方を探しています。この技術(shù)と市場(chǎng)分野の相補(bǔ)性は今後紡績(jī)機(jī)業(yè)界の世界的な資源統(tǒng)合、多國(guó)籍企業(yè)の協(xié)力、ひいては海外での買(mǎi)収行為が日増しに頻繁になる主要なきっかけとなります。

現(xiàn)在、紡績(jī)機(jī)企業(yè)の國(guó)內(nèi)での買(mǎi)収合併の多くは資金または株式に反映されている。

海外での合併は敷居が高い

寧波慈星株式會(huì)社は純資産が2248.3萬(wàn)ユーロの世界第三位のコンピュータ橫器製造商事タンググループ及び傘下のイタリアファッションデザインセンターと事タン格上海紡織機(jī)械有限公司に対して全額出資で買(mǎi)収しました。

珠玉の前での成功事例はすべて説明しています。豊富な資金力は企業(yè)が海外での合併を?qū)g現(xiàn)するための先決條件です。

しかし、買(mǎi)収資金の條件を満たしている企業(yè)が同じラインに立っている時(shí)、資金の多寡は海外企業(yè)が企業(yè)買(mǎi)収を選ぶ決定的な要素ではない。

買(mǎi)収活動(dòng)において、企業(yè)自身の能力は一つの企業(yè)が可能ですか？

もう一つの無(wú)視できない要素は中國(guó)企業(yè)の國(guó)內(nèi)市場(chǎng)での本土優(yōu)勢(shì)です。

國(guó)務(wù)院発展研究センター企業(yè)研究所の陳小洪所長(zhǎng)は、中國(guó)企業(yè)は海外のM&Aにおいて自分の優(yōu)位性が存在しており、すなわち中國(guó)市場(chǎng)における明らかな購(gòu)買(mǎi)、販売、サービスの優(yōu)位性があると考えている。

中國(guó)市場(chǎng)の優(yōu)位価値チェーンの整合モデルに頼って、中國(guó)企業(yè)は規(guī)模が大きく、成長(zhǎng)が早い國(guó)內(nèi)市場(chǎng)の優(yōu)位性により、より高い技術(shù)水準(zhǔn)の外國(guó)企業(yè)を買(mǎi)収し、価値チェーンの整合と技術(shù)の消化吸収を通じて、中國(guó)企業(yè)の研究開(kāi)発と製造の技術(shù)優(yōu)位性を高めることができます。

それ以外に、まさに“良い鳥(niǎo)は木を選んで棲ます”、企業(yè)の合併合併の過(guò)程の中の“第一印象”も重要です。

企業(yè)のソフトパワーと「第一印象」の集中表現(xiàn)として、企業(yè)及びその指導(dǎo)者の社會(huì)的聲望、責(zé)任イメージ、管理経験などの要素も目標(biāo)のM&A企業(yè)が候補(bǔ)者のために設(shè)置した無(wú)形の敷居である。

技術(shù)を駆動(dòng)要因とする

現(xiàn)在の海外購(gòu)入は、本質(zhì)的には企業(yè)資金の多寡によって引き起こされますが、

買(mǎi)収合併産業(yè)分野の決定は企業(yè)の戦略配置と密接に関係している。

中國(guó)の橫機(jī)第一ブランドである寧波慈星股份有限公司は「強(qiáng)く補(bǔ)強(qiáng)する」を選択し、全世界の四大電機(jī)橫機(jī)メーカーを合并の初期選択目標(biāo)として、得意な橫機(jī)分野での技術(shù)と制品の更なる飛越を期しており、國(guó)內(nèi)最大紡機(jī)グループである中國(guó)恒天集団股份有限公司は「長(zhǎng)板補(bǔ)短板」を選択し、染整設(shè)備及び不織裝備分野での実力をさらに強(qiáng)化し、グローバル化を?qū)g現(xiàn)する。

海外のM&A條件を備えた國(guó)內(nèi)の紡績(jī)機(jī)企業(yè)にとって、適切な「縁結(jié)び」の対象を選ぶことは、企業(yè)戦略の拡張過(guò)程において重要な一歩である。

紡績(jī)機(jī)企業(yè)が買(mǎi)収対象を選ぶのは例外なく技術(shù)を駆動(dòng)要因としているが、その過(guò)程には「目を合わす」という偶然性があり、科學(xué)的で緻密な客観的比較と成長(zhǎng)性予測(cè)と切り離せない。

恒天は世界で一番いい染色メーカーの立信集団に一目惚れしました。雙方は1999年にお互いに協(xié)力の意思を表しました。

その後、紡績(jī)業(yè)界の大環(huán)境の影響を受け、提攜は実現(xiàn)できませんでした。

その後、恒天に韜晦し、買(mǎi)収の実力をひそかに蓄積する。

2008年、合併について実質(zhì)的な交渉を展開(kāi)し、3年間にわたって最終的に買(mǎi)収合意に達(dá)した。

恒天に比べて、慈星は合併の対象を選ぶ過(guò)程が更に曲折している。

日本の島精とドイツのストール會(huì)社の能力と実力は慈星の合併能力を超えて、まず除外されます。

ターゲット會(huì)社が買(mǎi)収された後、発展の可能性と上昇の余地を考えた後、慈星はイタリアのプロティに対する買(mǎi)収を放棄しました。

スイスの事タングは創(chuàng)立時(shí)間が遅いですが、自主的な研究開(kāi)発技術(shù)が成熟しています。80年代から多くの発明成果がありました。

一方、國(guó)際金融危機(jī)を受けて

調(diào)査によると、世界的な金融危機(jī)の影響を受けて、先進(jìn)的な技術(shù)とブランドを持つ多くの海外紡績(jī)機(jī)企業(yè)を含め、評(píng)価値は依然として歴史的に低い水準(zhǔn)にあり、また歐米市場(chǎng)が同産業(yè)から撤退する傾向が日増しに明らかになり、將來(lái)有力な紡績(jī)機(jī)企業(yè)の「抄底」は海外でも國(guó)內(nèi)の既存技術(shù)のボトルネックを解決する有効な道ではないという。

もっと融合して

慈星買(mǎi)収の件は一年しか経っていません。恒天買(mǎi)収の立信もまだ殘っています。さらに重要な問(wèn)題はすでに二つの企業(yè)の前に置かれています。

買(mǎi)収後の消化吸収の問(wèn)題は、考え方、管理文化、商品理念などさまざまな面に存在し、海外買(mǎi)収を成功させた企業(yè)にとって、本格的な試練は始まったばかりです。

紹介によると、慈星が事坦格を買(mǎi)収した後、スイスの研究開(kāi)発基地を新製品の研究開(kāi)発プラットフォームとし、研究生産に成功した製品はまず上海で小ロット生産を行い、技術(shù)が成熟した後、寧波に移動(dòng)して規(guī)模化生産を行い、國(guó)外の研究開(kāi)発優(yōu)勢(shì)と現(xiàn)地の低コスト生産優(yōu)勢(shì)を合わせて、高価格性能比とハイテク含有量を持つパソコンの橫機(jī)の新製品を生産しました。

技術(shù)の融合は地理的限界を越えるだけで、管理の融合は文化的障壁を超えなければならない。

海外の紡績(jī)機(jī)企業(yè)は先進(jìn)的な企業(yè)管理制度と優(yōu)秀な管理チームを持っているので、両企業(yè)は海外の業(yè)務(wù)管理と體制の相対的な獨(dú)立性を維持することを選択しています。

孫平范氏は、慈星が取ったのは「文化融合」の策略で、融合の前提は相手を尊重し、「不主導(dǎo)に參與する」という企業(yè)管理方法を行うことであり、海外にいる人や設(shè)備が動(dòng)かないで、海外に派遣して勉強(qiáng)し、相互に促進(jìn)し、お互いに発展し、買(mǎi)収后の運(yùn)営効率を高めていると指摘しています。

同様に、恒天集団は

買(mǎi)収前の「1＋1＝2」の2つの企業(yè)の個(gè)人が、衝突と融合の中で買(mǎi)収後の「1＋1」の相乗効果を?qū)g現(xiàn)できるかどうか、注目したい。