安踏體育用品有限會社の取締役局主席兼CEOの丁志忠:--丁志忠は安踏を率いて「中字歩」を堅持する--つまり中國市場、中級製品の軌跡に沿って、安心して著実に前進(jìn)する。丁志忠氏によると、合併買収の機(jī)會があれば、ハイエンドブランドを目標(biāo)にし、安踏と補(bǔ)完することができるという?！袱长螛I(yè)界の今後5年間の統(tǒng)合は必然的で、いったい誰が誰を統(tǒng)合し、どのように統(tǒng)合するかには、多くの変數(shù)がある」。丁志忠は安踏を率いて「中字歩」を堅持した。すなわち、中國市場、中級製品の軌跡に沿って、安心して著実に前進(jìn)した。11月29日、晉江安踏オフィスビルで90分間のインタビューで、丁志忠の談話の核心は「草の根」と「中國」だった?！复笮\(zhòng)路線はとても良くて、安踏はもともと中國の純粋な草の根です!」1987年、北京王府井、17歳の丁志忠は一人で600足の実家の晉江産のスニーカーを販売した。2007年、港交所、37歳の丁志忠は安踏スポーツ用品有限會社(以下「安踏」)を率いて上場し、彼の肩書きは取締役局の議長兼CEOだった。安踏の2011年の売上高を120億元に達(dá)させ、「中國第一、世界第十」のスポーツ用品會社になることは、丁志忠の短期目標(biāo)である。そこで、安踏は戦略のベンチマークを李寧からナイキに移したという人もいる。安踏は「世界の安踏」をしなければならないという人もいる。これらの推測に直面して、丁志忠氏は、何のベンチマークもなく、國際化の誘惑も無視していると述べた。彼に必要なのは実務(wù)主義と狼性精神を堅持し、「中」の字歩を堅持することだけだ。8年間草の根を探索した道は1987年から2005年まで、丁志忠と安踏が歩んだもので、自分が探索した草の根の道だった。父が家族創(chuàng)業(yè)の資本を蓄積した「第一桶金」とは異なり、北京王府井がスニーカーを販売した経験は、若い丁志忠にブランドとマーケティング意識の「第一桶金」を蓄積させた。丁志忠氏によると、安踏創(chuàng)業(yè)の初めは中國の他の民間企業(yè)と大きな違いはなく、安踏創(chuàng)業(yè)の成功過程を中國業(yè)界全體の発展と市場発展から5つの転換的な機(jī)會をつかんだとまとめた。1994年、丁志忠の義父は香港で安踏會社を設(shè)立した。同年、安踏會社は福建省晉江市に50萬元を投資して安踏福建會社を設(shè)立し、スニーカーの製造と販売を開始した。これにより、家族の目にはすでに成功例の丁志忠があり、福建省の経営業(yè)務(wù)を擔(dān)當(dāng)している。初生の安踏は、李寧のオリンピックの輪が覆われていないし、健力寶のような大財団が助けてくれないし、そのスタートが低すぎる。前世紀(jì)90年代半ばの中國では、雙星、回力など多くの國有スポーツ用品ブランドが次々と倒れ、こんなに大きな市場には李寧の光しかなかった。また、晉江を含め、ほとんどのスポーツ用品企業(yè)が國際ブランドのOEM業(yè)務(wù)を行っている?！赴蔡い悉长韦いな袌訾慰债?dāng)のチャンスをつかんだ」。丁志忠氏によると、安踏氏はOEMの外販注文ルートを斷固として放棄し、國內(nèi)販売市場に進(jìn)出し始めたという。これは彼に安踏がつかんだ最初の重大な転換的な機(jī)會と見なされた。創(chuàng)業(yè)當(dāng)初、安踏は中低級草の根の位置づけと「同等価格の物が価値を超えている」という理念を堅持した。核心競爭力を維持するために、丁志忠は人の要素に気づいた。マーケティングブランドのディレクターから、彼は職業(yè)マネージャーを?qū)毪肥激幛??！弗堀工悉ⅳ胜郡颔堀工纫姢胜狗椒àⅳ辘蓼?。あなたは自分をボスと見なす方法があります?！构芾砺殼颔堀工纫姢胜?、上層部の仕事を完全に信じ、従業(yè)員が払って業(yè)界最高の収入を得ることを望んでいると同時に、従業(yè)員がボスに挑戦することを望んでいる?！改芰Δⅳ欷?、CEOに挑戦することができる」。一席を占めた後、丁志忠は國內(nèi)業(yè)界の上位にランクインすることを目標(biāo)にした。激しくない國內(nèi)市場では、多くの企業(yè)がブランド意識を持っていないため、「ブランドを作る」という2番目の転換機(jī)會をつかんだ。1999年、丁志忠は取締役會で衆(zhòng)議を排斥し、最終的に160萬元で孔令輝の代弁者に署名し、「私は選んだ。私は好きだ」と中央テレビの5チャンネルで密集爆撃した。2000年、シドニーオリンピックで孔令輝は勇敢に優(yōu)勝し、一晩中全國で有名になった。2001年、安踏は3番目の転換的な重要な機(jī)會をつかみ、ジャンプを加速させ、単一のスニーカーの生産から総合的なスポーツ用品の提供に変わった。その後、安踏はスポーツマーケティングの道を歩み始めた。2002年から2005年にかけて、安踏は國內(nèi)のプロスポーツリーグを後援し始め、「中國リーグのエンジン」と呼ばれた。プロ試合に參加して、安踏はどのように企業(yè)の核心競爭力を高めるべきかを発見し、4番目の転換的な機(jī)會をつかんだと見なされた。上場の変遷は2006年までに、安踏は上場需要を提出しなかった。2003年、丁志忠は次第に、これまでの「ビジネス習(xí)慣」と家族管理で規(guī)模のますます大きい安踏を制御することができないことに気づいた。彼が管理している家族の株式関係を法律文書に実行しなければ、後日面倒になるだろう。この年、丁氏家族のメンバーは株式関係を明らかにし始めた。安踏首席運営官の頼世賢氏によると、この年、投資銀行が安踏を見つけ、上場を動員したが、ブランドの向上、ルート建設(shè)、會社の業(yè)務(wù)規(guī)範(fàn)化に沒頭した安踏は、動かなかったという。安踏にとって、より大きな転換的な機(jī)會は2005年に現(xiàn)れた。丁志忠氏は、企業(yè)がアップグレードしなければ、ブランドが昇華しなければ、発展が制限されることをますます明らかにした。そこで、安踏はコンサルティング會社ATコルニを招いて、市場の位置づけ、核心価値、発展目標(biāo)を含む今後5年間の戦略計畫を共同で確認(rèn)した。調(diào)査の後、雙方の安踏の市場地位分析は、安踏の優(yōu)位性は中低端市場のコントロールにあるが、この市場については約5億人の中國の消費者が安踏を買うことができないが、収入が上がるにつれて、彼らは安踏の目標(biāo)顧客になるだろう。その後、智威トソンは安踏のためにブランドの位置づけを再確定し、「止まらない」というスローガンを提出した?！噶ⅳ林工蓼椁胜ぁ工伪憩F(xiàn)形式は2つに限られている。1つは平凡な人が努力して突破を?qū)g現(xiàn)することである。二つ目は、個人が成功してから失敗してから成功するまでです。その後、価格引き上げの衝動を抑え、娯楽の方向性の誘惑から脫し、専門運動の道に専念し、まだ有名ではないが奮闘している選手の代弁を戦略的に探し始めた。方向が確定した後、丁志忠は會社の元の生産型ガイド組織のアーキテクチャの下で、上述の戦略が実行できないことを発見した。そこで、マーケティングの方向性を徹底的に転換するために、安踏はまた美世コンサルティング會社を採用し、組織構(gòu)造と一連の審査システムを設(shè)計した。2006年、安踏は資本市場への進(jìn)出を決定した。年10月、安踏は初めて弁護(hù)士、會計士などが參加する上層部の意思決定會を開き、オリンピックが企業(yè)ブランドの向上に與える巨大な機(jī)會を考慮し、遅くとも2008年上半期に上場を完了し、2007年7月に徐々に調(diào)整することを決定した。今年3月、安踏は港交所に上場申請を提出し、7月10日に上場し、資金約35億香港ドルを集めた。上場前、安踏內(nèi)部は3つの変革を行った:第一に、未來5年間の企業(yè)発展戦略とブランドの位置づけを再確定する。第二に、組織アーキテクチャの再編を行い、數(shù)回の調(diào)整を経ても生産ガイド型の組織アーキテクチャとなり、ブランドガイド型に徹底的に転換する。第三に、報酬體系を改革し、全國の第一線都市の平均値を參照して報酬と業(yè)績考課體系を設(shè)計する。中國ブランドの草の根ルートは、ロケットチームのオーナーアレクサンダーを引きつけた。中國で投資機(jī)會を探していたアレクサンダーは、傘下の投資會社の推薦で発行株の8.2%の株式を2億3400萬香港ドルで買収し、海外最大の株主となった。丁志忠氏は、多くの國際大投資家が基盤投資家としての意欲を示しているが、彼らは安踏が置かれている業(yè)界と直接関係がなく、対照的にロケットチームは姚明を持っているため中國で最も影響が大きく、安踏には市場機(jī)會だと考えている?！钢小工巫证涡職iの現(xiàn)在の安踏は、最も注目されている動作は2つある。1つはロケットチームと同盟を結(jié)ぶことだ。第二に、小売業(yè)務(wù)の開拓とチャネル端末市場の制御力の建設(shè)に力を入れる。丁志忠は、ロケットチームとの同盟は新しいスポーツマーケティングの重要な構(gòu)成部分であり、フランシスとスコラの代弁者と契約したのは、アレクサンダーが株に入った結(jié)果の一つだと告白した。現(xiàn)在、中國CBAの最大のスポンサーとして、安踏は毎年CBAの最も潛在的な一部の隊員をロケット訓(xùn)練キャンプに送って訓(xùn)練している。また、シーズンが終わると、ロケットチームは安踏と中國でシステム的な普及活動を行う。2006年、安踏はアモイ投資會社を設(shè)立し、この會社が上海フォワードスポーツ用品発展有限會社を設(shè)立し、蘇州、北京、広州に支社を設(shè)立し、アディダス、鋭歩、Kappaの小売業(yè)務(wù)を経営するために使用した。丁志忠はこれが安踏ブランドを希釈するとは思わない。安踏は二、三線端末で相対的な販売優(yōu)位性を持ち、一線での販売成長も速いが、アディダスと鋭歩は主に一、二線端末で優(yōu)位性を持っているからだ。彼はこの成長が最も速いルートの建設(shè)を非常に重視し、フォワードラインは主にハイエンドブランドの経験と今年からの旗艦店の建設(shè)の責(zé)任を負(fù)っていると考えている。「國際小売管理の経験を持つチームが必要です。」彼は言った。これにより、安踏氏は今年、「新たに1000カ所の拠點を開設(shè)し、500カ所の拠點を閉鎖し、700カ所の拠點を改造する」という端末引き上げ計畫を推進(jìn)した。丁志忠氏によると、合併買収の機(jī)會があれば、ハイエンドブランドを目標(biāo)にし、安踏と補(bǔ)完することができるという?！杆饯郡沥慰谧摔?0億元以上の現(xiàn)金があり、買収する能力があります。中國のこの業(yè)界の今後5年間の統(tǒng)合は必然的で、いったい誰が誰を統(tǒng)合し、どのように統(tǒng)合するか、多くの変數(shù)があります?！构芾恧蜗蛏悉韦郡?、安踏氏は將來のCEO、COOなどの核心役員のポストは、賢さを譲ることができると述べた。今年から、安踏は四半期ごとに実行した戦略計畫を総括し、現(xiàn)在、製品、ブランド、マーケティングを含むアップグレード戦略の推進(jìn)は良好に実施されている。製品のアップグレードでは、安踏は自作靴の大きな割合と総合的な強(qiáng)さを維持し続ける。運動科學(xué)実験室の基礎(chǔ)の上で、ベルギーと日米デザイナーとの協(xié)力を含む大學(xué)との協(xié)力を強(qiáng)化した。市調(diào)を評価し始め、14歳以下の児童スポーツ用品を発売し、現(xiàn)在の14~29歳の目標(biāo)グループの位置づけを広げる計畫だ。販売モデルでは、丁志忠氏は11月29日の6大區(qū)総経理會で、ディーラーとサプライヤーの核心価値観をよく管理することは、相手にお金を稼ぐことだと強(qiáng)調(diào)し続けた。彼は、5、6つの有名なスポーツブランドを持つ日本に比べて、中國がいくつかのスポーツブランドを創(chuàng)造しない理由はなく、1つのブランドが中國で大きくなければ、世界的なブランドになることはできないと指摘した。丁志忠●1970年12月生まれ、泉州晉江人●17歳で北京に渡り、600足の晉江産スニーカーを販売した●1994年7月、安踏に加入し、「安踏福建」取締役を務(wù)めた●2000年、安踏中國総裁を務(wù)めた●2007年7月10日、安踏は香港で発売された●趣味:読書、卓球、友達(dá)と話す