數(shù)年前に起きた「スダン紅」事件から、「染色饅頭」事件まで、有名企業(yè)に及んでいます。事件の調(diào)査結(jié)果から見(jiàn)ても、問(wèn)題は主に上流のサプライヤー部門(mén)で発生していますが、これらの企業(yè)のブランドに大きなダメージを與えました。類(lèi)似の事件は企業(yè)に注意して、自身の社會(huì)的責(zé)任に関心を持つだけではなくて、サプライチェーンの社會(huì)的責(zé)任にも関心を持って制御します。

消費(fèi)者が買(mǎi)ったのはブランド企業(yè)の製品なので、原料と半製品のサプライヤーは誰(shuí)ですか？いったん被害が出たら、一番大きなのはブランド企業(yè)です。社會(huì)分業(yè)が深くなるにつれて、返品を通じて産業(yè)チェーン全體を経営し、サプライチェーンのリスクをコントロールするのは大多數(shù)の會(huì)社にとって不適切です。企業(yè)はサプライチェーンの管理とリスクコントロールを通じて、サプライチェーンのリスクが企業(yè)に伸びないようにしなければならない。企業(yè)はフェンス內(nèi)の社會(huì)的責(zé)任だけでなく、フェンスの外の社會(huì)的責(zé)任リスクも管理しなければならない。サプライチェーン責(zé)任管理は企業(yè)発展戦略の重要な構(gòu)成部分である。

西方企業(yè)も認(rèn)識(shí)過(guò)程を経て、90年代の「血汗工場(chǎng)運(yùn)動(dòng)」から各界のサプライチェーン社會(huì)に対する責(zé)任を重視しています。西方消費(fèi)者の勢(shì)いがすさまじいボイコット運(yùn)動(dòng)は関連企業(yè)のブランドの名聲と財(cái)務(wù)パフォーマンスに大きな損失をもたらしました。當(dāng)初、ナイキのアジア工場(chǎng)での劣悪な労働狀況をメディアが暴露した時(shí)、ナイキスポーツは自分が仕入先だけで、他の企業(yè)に対して責(zé)任を負(fù)うことができないと表明しました。しかし、最終的に消費(fèi)者の持続的なボイコットに迫られました。ナイキ氏は企業(yè)だけが社會(huì)的責(zé)任を確保し、製品の品質(zhì)を保証するのはまだまだ足りないと認(rèn)識(shí)しています。消費(fèi)者が買(mǎi)ったのはナイキの製品で、サプライヤーの部品ではないので、最終的にはナイキ自體を指しています。業(yè)界のリーダーとして、ナイキは低価格の仕入れを適當(dāng)に放棄し、サプライチェーンの末尾の企業(yè)に空間を提供し、労働、環(huán)境などの狀況を改善し、サプライヤーに能力と意欲を持たせて既存の生産方式を変えさせ、社會(huì)的責(zé)任の信念を形成していく。同じような事件が何度も発生して、西洋企業(yè)界にサプライチェーンの責(zé)任意識(shí)を確立させるように迫っています。

そのため、海外企業(yè)、特に伝統(tǒng)的な密集型の靴服企業(yè)はチェーンの供給責(zé)任において大きく前を行っています。彼らはサプライヤーを選択する前に、厳格な社會(huì)的責(zé)任要求を締結(jié)し、サプライヤーの生産環(huán)境、雇用狀況に対して詳しい調(diào)査と継続的な検査を行います。ここ二十年の発展を経て、西洋ブランドの大企業(yè)の多くは整ったサプライチェーン責(zé)任管理制度を確立しました。西洋のサプライチェーン責(zé)任の理念と制度の発展から見(jiàn)ても、社會(huì)と消費(fèi)者の文明進(jìn)歩要求がブランド企業(yè)意識(shí)と行為の進(jìn)歩を促しました。