從前幾年發(fā)生的“蘇丹紅”事件，到發(fā)生“染色饅頭”事件等，均涉及知名企業(yè)。盡管從事件的調(diào)查結(jié)果看，問題主要都發(fā)生在上游供應(yīng)商環(huán)節(jié)，但對這些企業(yè)的品牌都造成了巨大傷害。類似事件提醒企業(yè)，不僅要關(guān)注自身的社會責(zé)任，也要關(guān)注和控制供應(yīng)鏈的社會責(zé)任。

　　因為消費(fèi)者買的是品牌企業(yè)的產(chǎn)品，而不會去關(guān)心原料和半成品供應(yīng)商是誰。事情一旦發(fā)生受損最大的也往往是品牌企業(yè)。隨著社會分工的深入，通過退貨去經(jīng)營整個產(chǎn)業(yè)鏈來控制供應(yīng)鏈的風(fēng)險對大多數(shù)公司是不合適的。企業(yè)必須通過對供應(yīng)鏈進(jìn)行管理和風(fēng)險控制來避免供應(yīng)鏈的風(fēng)險延伸到企業(yè)，企業(yè)不僅要做好圍墻內(nèi)的社會責(zé)任，也要管好圍墻外的社會責(zé)任風(fēng)險。供應(yīng)鏈責(zé)任管理是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的重要組成部分。

　　西方企業(yè)也經(jīng)歷了一個認(rèn)識過程，源自上世紀(jì)90年代的“血汗工廠運(yùn)動”激發(fā)了各界對供應(yīng)鏈社會責(zé)任的重視，西方消費(fèi)者聲勢浩大的抵制運(yùn)動對相關(guān)企業(yè)的品牌聲譽(yù)和財務(wù)績效都造成嚴(yán)重?fù)p失，進(jìn)而快速推動了企業(yè)對供應(yīng)商社會責(zé)任的重視。起初媒體揭露耐克在亞洲工廠惡劣的勞工狀況時，耐克體育表示自己只是采購商，無法對其他企業(yè)行為負(fù)責(zé)。但最終迫于消費(fèi)者的持續(xù)抵制，耐克意識到僅僅企業(yè)本身確保社會責(zé)任、保證產(chǎn)品質(zhì)量還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。消費(fèi)者購買的是耐克的產(chǎn)品，而不是供應(yīng)商的零件，因此所有問題最終都指向了耐克本身。作為行業(yè)龍頭，耐克開始適當(dāng)放棄過度追求低價采購，給供應(yīng)鏈末梢的企業(yè)提供空間，幫助其改善其勞工、環(huán)境等狀況，讓供應(yīng)商有能力和意愿來改變現(xiàn)有生產(chǎn)方式，逐漸形成社會責(zé)任信念。類似案件的多次發(fā)生逼迫西方企業(yè)界建立起供應(yīng)鏈責(zé)任的意識。

　　因此，國外企業(yè)特別是那些傳統(tǒng)密集型鞋服企業(yè)在供應(yīng)鏈責(zé)任這點(diǎn)上已大大走在我們的前面。他們在選取供應(yīng)商之前會訂立嚴(yán)格的社會責(zé)任要求，并對供應(yīng)商的生產(chǎn)環(huán)境、用工情況會做詳細(xì)的調(diào)查和不斷的檢查，一旦出現(xiàn)任何問題則及時采取有效行動，避免相關(guān)風(fēng)險。經(jīng)過近二十年的發(fā)展，西方品牌大企業(yè)大多建立了一套完備的供應(yīng)鏈責(zé)任管理制度。從西方供應(yīng)鏈責(zé)任的理念及制度的發(fā)展看，也是社會和消費(fèi)者的文明進(jìn)步要求促進(jìn)了品牌企業(yè)意識和行為的進(jìn)步。