ミートスパンウェイの純資産は約32億元で、倉庫にある季節(jié)の過ぎた服は純資産の半分近くを占めている。これに対して、社長の周成建氏は反省せざるを得なかった。モデルや戦略の問題よりも、経営陣の実行に問題があったと考える傾向がある。最近の高層管理會議で、周氏は部下のやり方を「三卵一不」、つまりばか者、王八卵とでたらめ、そして不作為だと怒って批判した。

中國のアパレルブランドはなぜZaraを?qū)Wべないのか。メトスボンベイ高在庫危機(jī)の背後にある原因の解読。

Zaraが創(chuàng)造したファストファッションモデルは、中國のアパレル會社が過去數(shù)年で最も熱心に勉強(qiáng)している方向だ。しかしZaraは中國で最も忠実な學(xué)生だったが、良い成績を上げることができなかった。

1月30日、メトスボンベイの年次総會では、赤いバックボードに「新春飲み會」という4つのおめでたい文字が書かれていた。周成建董事長を含む米テスバンウェイアパレル株式會社の役員が交代で登壇し、誰もが「在庫消化」を批判し、検討し、次の解決に向けて決意を表明している。

Zaraのエミュレータのいずれも、迅速なサプライチェーンの下で低在庫を維持することがこのモデルの利益の基礎(chǔ)であることを知られています。しかし、ミートスパンウェイは致命的なミスを犯し、在庫率は低下していないだけでなく、以前の「遅い」運(yùn)営の時(shí)代よりも數(shù)倍増加した。2011年9月30日現(xiàn)在の第3四半期のレポートによると、メトスボンベイの在庫は29億元で、2009年には9億元だった。申銀萬國証券が発表した最新報(bào)告書によると、メトスボンベイの2011年末の在庫は25億元規(guī)模に減少した。その中で2012年春夏の新型は約2.5億元、2011年秋冬の型は7億元、2011年春夏の型は8億元から9億元、2010年秋冬の型は5億元から6億元、その他はもっと早い型である。これらの在庫の中で、2012年春夏の新型と2011年秋冬の型は正常な運(yùn)営在庫であり、殘りの15億元を超える貨物はすべて過シーズン商品である。アパレル業(yè)界では、これらの服は倉庫に1日滯在するごとに切り下げを意味している。ミートスパンウェイの純資産は約32億元で、倉庫にある季節(jié)の過ぎた服は純資産の半分近くを占めている。

中國のアパレル會社がZaraモデルに夢中になっている現(xiàn)実的な立場は、通常はブランドやデザインに弱く、生産や本土ルートの開発に長けているということだ。これまで、これらの中國企業(yè)がブランドやデザインを向上させることでより高い利益を得ることを望んでいた努力の多くは成功していなかったが、サプライチェーンを競うことも道であることを知ったとき、自然と興味が高まった。

メトスボンベイは中國で最もZaraに近い會社とされていた。工場でスタートすることが多いアパレルブランドとは異なり、周成建は生産アウトソーシングに依存して「仮想経営」モデルを立ち上げた。これにより、Zaraに學(xué)ぶ過程で自社工場の垣根から抜け出すことができるようになった。Zaraの運(yùn)営モデルを理解するために、周成建はZaraの中國にある代行工場に注文書を渡し、自分でこれらの工場に行って運(yùn)営過程全體を詳しく理解した。2008年には、メトスボンベイが発売した新ブランドME&CITYがZaraの店舗を內(nèi)から外にコピーした。周成建氏はこの新ブランドサプライチェーンの運(yùn)営速度に誇りを持っており、同社內(nèi)ではZaraとの差はあるものの、中國で最も速い會社であることは間違いないと述べている。

しかし、今では周成建は反省せざるを得ない。モデルや戦略の問題よりも、経営陣の実行に問題があったと考える傾向がある。最近の高層管理會議で、周氏は部下のやり方を「三卵一不」、つまりばか者、王八卵とでたらめ、そして不作為だと怒って批判した。

このような反省は今のところ內(nèi)部に限られている。記者が2月中旬に周成建氏の攜帯電話に電話をかけた後、時(shí)間がないという理由で記者の質(zhì)問に答えることを拒否した。

　　加盟者の死

商品が売れない苦境に直面していると同時(shí)に、周成建が解決しなければならないもう一つの問題は、一部の加盟店がメトスボンベイを売り続けるつもりはないということだ。あるメトスボンベイの加盟店によると、2008年までは同世代よりも體裁の良い日々を送っていたという。しかし、この3年間、彼女は利益のある現(xiàn)金が自分の口座に入るのをほとんど見ていなかった。

10年前、メトスボンベイは主に加盟店が加盟店を開くことで販売ルートの拡張を?qū)g現(xiàn)していたが、大量の加盟店が本部に來て商品の割引交渉をしていたとき、周成建は加盟店に誘拐される可能性があることに気づき、加盟店の5倍以上の代価で自営店を開き、販売ルートの制御権を強(qiáng)化することを惜しまなかった。メトスボンベイは現(xiàn)在、一線都市で加盟権をすべて回収し、直営を?qū)g現(xiàn)している。

米テズボンベイと加盟店の間の亀裂は、米邦が2008年に上場してから始まった。これまで仮想経営をビジネスモデルの目玉としてきた米タスボンベイは、上場後、ほとんどの加盟店と3年間の経営契約を締結(jié)し、加盟店に年間25%の成長を要求してきた。このような強(qiáng)制的な條項(xiàng)は多くの加盟店の反発を引き起こしたが、「署名しなければあなたたちはしないでください」というミートスパンウェイの対応は非常に強(qiáng)く、フランチャイズ権の廃止は加盟店の過去の投資が水の泡になることを意味している。

周成建氏も長年米國と協(xié)力してきた加盟店の苦しみを理解していないわけではない。2009年には、第1四半期に加盟店の注文指標(biāo)をキャンセルしたことがあるが、ほとんどの加盟店がこの機(jī)會に多くの商品を注文していなかった。もちろん、米邦の四半期の業(yè)績は明らかに低下した。その後、米邦は加盟店の発注指標(biāo)に対する強(qiáng)気な姿勢を取り戻し、さらに強(qiáng)気になった。

ミートスパンウェイと加盟店との関係は、どのように共同で販売を促進(jìn)するかではなく、加盟店の注文が基準(zhǔn)に達(dá)しなければならないことをより強(qiáng)調(diào)し始めている。米州のシーズンごとの注文は南北2區(qū)に大別され、各區(qū)は3日かけて6日間で完了する。初日の朝はトレンドやデータ分析についてお話しします。新しいモデルが登場したら、加盟店に各注文所に行って自分で注文させます。新しい生地の紹介など、早い年にもいくつかのトレーニング內(nèi)容がありました。しかし、加盟店からは価値が低いと判斷されキャンセルされた。

このようなコミュニケーションの欠如は、加盟店が発注金の際に合理的な判斷を欠いていることをもたらしている。2011年秋の婦人服、美特斯はデザインで大きなブレークスルーを試みたが、加盟店には受け入れられなかった。最終的に婦人服の注文狀況は非常に悪化したが、市場は今シーズンの婦人服の販売はどうなっているのかとフィードバックした。間違いです。

同時(shí)に、米邦は直営店を自建した後、直営店と加盟店の間に資源の偏りが生じ始めた。加盟店の在庫問題が深刻化している中、昨年、米州は加盟店に割引の補(bǔ)助金を與え、加盟店は指定された十?dāng)?shù)日の間に商品を20%割引で販売することができ、米州は8%の金額を補(bǔ)助するが、これは加盟店自身が12%の利益損失を払っていることを意味する。

「20%割引は今は全く役に立たないし、私の店から車で30分ほど離れた直営店で5 ~ 6%割引のキャンペーンをしているので、誰が私のところに買いに來ると言っているのか」とメトスボンベイの加盟店は記者に話した。

加盟店は、直営店の大規(guī)模な販促活動(dòng)に対抗するために、より多くの割引を自分で負(fù)擔(dān)することができない。ミートスパンウェイの加盟店は米邦から50～70%の割引率で仕入れており、送料や道具の費(fèi)用コストを合わせると売上高の約60%になる。1つの店舗の家賃はコストの15%を占め、デパートのカウンターなら18%に引き上げられる。7 ~ 8%の人件費(fèi)を加えると、加盟店が損益を85%割引したと自負(fù)している間に、利益の余地はなくなりました。

これらの加盟店は他のブランドを羨望し始めた。カジュアルブランドのような森馬よりも96%の店舗が加盟店であるため、加盟店をより重視し、より大きな優(yōu)遇條件を與えることができる。ソンマが加盟者に與えた仕入れ価格は販売価格の53%で、1億の仕入れ量であれば、米邦とソンマの加盟者の発注金額には400萬の差がある。同時(shí)に、加盟店が一定の注文量を達(dá)成した後もポイントバックのインセンティブを與え、8%の業(yè)績補(bǔ)助金は加盟店に頻繁に與えられる。

ミートスパンウェイの管理體制は加盟店に対する姿勢を決定し、その販売チームは直営店と加盟店の2つに分かれている。直営店の販売は業(yè)績と単一店舗の利益を?qū)彇摔工毪?、加盟店の販売を?dān)當(dāng)するのは業(yè)績指標(biāo)にばかり目を向けており、加盟店の経営狀況を問うことはない。これにより、加盟店端末小売店でどのように商品や道具を陳列するかなどの詳細(xì)を指示する人は長年いなかった。

これは、周成建がサプライチェーンのスピードを上げるためにすべての精力を投入すると同時(shí)に、販売のスピードが無視されていることを意味しています。

　　ブランドアップの困難

ミートスパンウェイはZaraサプライチェーンを模倣しながらも、ブランドの模倣には成功しなかった。Zara、H&M、ユニクロなどのファストファッションブランドはトレンド層の中で依然として影響力を持っているが、美特斯邦威や傘下ブランドはいまだファッションと関連していない。アパレル會社にとっては、ローエンドのイメージから抜け出せないことを意味している。ある意味では、これまで郭富城、周傑倫を代弁者として市場の急速な成長戦略を獲得してきたが、今ではブランドのアップグレードの足手まといになっている。

昨年末、重慶解放碑新華國際美特斯邦威旗艦店が華やかに登場した。4000萬元をかけて建設(shè)されたこの店舗は4階建てで、経営面積は4000平方メートル近く、ソフト?ハードウェアは全面的にグレードアップされ、従來のローエンドカジュアルブランドのスタイルを捨て、都市のファッション層を狙って、MooMoo子供服、Taglineなどの米邦グレードアップブランドを?qū)毪?、國?nèi)の位置づけの最高級、店頭が最も豪華なメトスボンベイの旗艦店で、リン?チーリンが代弁者として出席した。

しかし、この新シリーズの普及については、米國內(nèi)でも異なる意見が分かれている。一派はリン?チーリンを代弁者にすることに重點(diǎn)を置いているが、もう一派はTaglineをより精密化した操作を望んでおり、端末は特色のある専門店を自成しており、売上高は緩やかに成長しているが、良好なブランドを形成している。最終的には、一線のスターに代弁してもらい、迅速に販売を牽引する案で周成建の承認(rèn)を得た。この案を支持する経営陣の多くも當(dāng)時(shí)郭富城、周傑倫を代弁者として招いた実行者であり、彼らが最もよく知っているのもこのようなやり方だ。「何年も前にやって、そんなにたくさんのことをした人もいます。そして、古いブランドは昇進(jìn)しないと言っていますが、その人たちは斷固としてリバウンドするのではないでしょうか。彼らは必ず最後までリバウンドします」。米邦のあるプロジェクトに參加した人は、「グローバル企業(yè)家」に話した。

周成建は絶えず変化と進(jìn)歩を求めているが、美邦の會社のほとんどの人は美邦ブランドの成功を頼りにして、それを新しいブランドにコピーしようとしている。當(dāng)時(shí)、米邦の「普通の道を歩まない」というスローガンと、周傑倫の代弁により、このブランドは急速に人気を集め、注文量も販売量も急速に増加し始めた。ME&CITYを設(shè)立した後、米邦は極めて似たマーケティング手段を取って、米ドラマ「脫獄」の主演男ベントワースを招いたのか。アール？ミラーさん。メディアや消費(fèi)者の注目を集めている。

しかし、ブランドのアイデアの誕生から最終的な発売まで、時(shí)間的には1年未満であるが、一般的にはアパレルブランドの下準(zhǔn)備期間はこの時(shí)間の3倍であり、製品の位置づけからルート普及までの完備した計(jì)畫を保証することができる。騒ぎの後、製品自體の問題が明らかになってきた。

當(dāng)初、ME&CITYの位置づけは美邦ブランドの中の都市シリーズであり、本來の美邦ブランドは社內(nèi)でキャンパスシリーズに分類されていた。初期のMC製品のロゴの下にはメトスボンベイのロゴもあり、同時(shí)にその販売ルートはメトスボンベイと同じルートを採用していた。メトスボンベイの店舗の一角でME&CITYの製品を見つけることができたが、価格が高すぎるため、消費(fèi)者はこの新ブランドを受け入れることができなかった。

「アパレルブランドは下から上へやるのは非常に難しい。Pradaが成功すれば、少し下のブランドMiuMiuを出すが、自分より上のブランドを出すことはない」と業(yè)界関係者は言う。「美邦もブランドを徐々にシフトして、學(xué)生服を別のブランドで作るべきであれば、美邦には學(xué)生服という新しいブランドがあることをみんなが受け入れることができる」。

周成建氏もメディアでME&CITYの発展における誤った意思決定を率直に認(rèn)めたことがある。予想が高すぎて大店モデルの失敗があったが、ME&CITYに決定された

2009年の販売目標(biāo)は20億元だったが、最終的には3億5000萬元しか売れなかった。2010年になると、周成建はメトスボンベイとMe&Cityを2つの事業(yè)部に分け、ME&CITYのためにデザイナーからチャネルプロモーションまでのチームを獨(dú)立させた。2011年、ME&CITYは損益を自負(fù)する必要があるため、ME&CITYは重金招待大手ブランドの広告宣伝をキャンセルし、より多くの衣料品の詳細(xì)と製品構(gòu)造の最適化を行い、さらにルート上でもともと赤字が多かった大型店を閉鎖し、面積の小さい店舗の形式に変更しなければならなかった。この戦略はME&CITYの業(yè)績を改善したが、內(nèi)部関係者によると、2011年のME&CITYの業(yè)績は依然として赤字だった。

通常、新しいブランドの育成期間は3年で、3年の期限が來ると、周成建も座れなくなる。內(nèi)部筋によると、メトスボンベイはまたME&CITYとメトスボンベイの2つの事業(yè)部を統(tǒng)合する計(jì)畫だという?！袱长欷螹E&CITYにとって良いことではありません。アメリカに比べて売り上げが小さすぎて重視されないからです」。今回の合併は、さまざまな人事に「ショック」を與えるに違いない。

ブランドのアップグレードが中國企業(yè)にもたらす挑戦は、ブランド運(yùn)営をより精緻化できるかどうかにある。周成建はこの方面でもっと向上したくないわけではないが、過去の成功はチームに多くの障害をもたらした。ミートスパンウェイも試行錯(cuò)誤している。米邦とオーミファッションの提攜ニーズは突破したが、いくつかのプロジェクトを作った後はアイデアがあっても役に立たなかった。ミートスパンウェイのスタッフは、オーマイファッションが提案した提案を賞賛していますが、実行するときには何の役にも立たなかったのは、このアイデアが以前の彼らの実行の慣性に反しているからです。「彼らはこれで100億はできると思っているのに、なぜ100億を達(dá)成していない人のアドバイスを聞くのか」という內(nèi)部社員の考えは、會社では主流だと考えている。

一方、米邦の社內(nèi)の雰囲気も全體的な向上の可能性を阻害している。現(xiàn)在、米邦內(nèi)で唯一ディレクター職を持つ外國人は「祺」ブランドのフランス人デザインディレクターで、彼は小さなチームを率いてデザインアイデアを行っているが、管理職ではない?，F(xiàn)在の経営陣の中には基本的にメトスボンベイの元老従業(yè)員がいる。

　十字路

米邦內(nèi)部には立ち止まった疑いがあるが、電子商取引の試み、多ブランド戦略の探索、米邦の様々な動(dòng)きは、周成建が絶えず「変化を求める」企業(yè)家であり、自分が犯した過ちを非常に率直に反省したいことを示している?！笁浠蚯螭幛搿工伪翅幛摔稀⒅艹山à晒Δ驑O度に渇望しているマッピングがある。

「周成建自身も心の中ではよく知っている。もしメトスボンベイの競爭力があまり向上しなければ、それはきっと二三線市場に押し込まれるだろう」と周成建に近い米邦人従業(yè)員は言う?！副摔辖工盲皮い啤ⅴ芝楗螗嗓蛏悉筏皮い毪嗓Δ?、管理システムが向上していないかどうかを焦っています。引き続きメトスボンベイは一線都市で多國籍企業(yè)にエッジ化され、彼が最初にサダンヌを倒したように、これからも誰かが彼を倒すだろう」。

周成建氏はメディアの取材に対し、メトスボンベイが意思決定をする際に「民主集中制」を採用することが多いと語ったことがある。「1人の指導(dǎo)者は、多くのことを知らないことができますが、誰が正しいか、誰が間違っているかを見分けることができなければなりません。3、5つの観點(diǎn)の中から、どれを中心にするか、あるいはその中からそれを抜き出して、1つの観點(diǎn)に変えて、みんなにどのようにするかを指導(dǎo)することができなければなりません。これは指導(dǎo)者が備えなければならない能力です。そうしないと、物事がうまくいくわけがあり周成建が急進(jìn)的すぎる戦略をしようとしたとき、內(nèi)部から反対の聲が出にくいこともあったのだろうか。音。

周成建は最高の効果を追求するために特にお金を惜しまなかった。2010年初めには、美特斯邦威南京東路旗艦店が改裝され、5月にはユニクロが南京東路地下鉄口に旗艦店をオープンした。會社は人をユニクロの店舗に派遣して見た後、すぐに美特斯邦威が新しく改裝したばかりの店舗を再改裝した。

ミートスパンウェイのある管理職は、在庫率を5%以下に抑える案を提案していたが、周成建は販売臺數(shù)の増加を支援するために、會社がより多くの商品を備蓄することを望んでいた。この人に反対意見を言われた後、「周さんはもう少しでコップを持って彼を壊すところだった」と米邦の內(nèi)部従業(yè)員は言った。この人は間もなく會社を離れ、彼が去った後、米邦の在庫率はすぐに40%に増えた。しかし、周成建氏は教訓(xùn)をくみ取っておらず、傘下の電子商取引サイトの邦買成立當(dāng)初、同社はAMPMのブランドをネット販売に特化したものとして創(chuàng)設(shè)した。當(dāng)時(shí)、ルートはまだ整備されていなかったが、この新ブランドは3億の商品を生産した。

周成建もよさそうな考えを持っていたが、実行中に姿を消した。邦買の分離は、米邦內(nèi)部の構(gòu)造的問題を示している。當(dāng)時(shí)、邦買は獨(dú)立した事業(yè)部を設(shè)立し、彼に商品を供給し、獨(dú)立した売上高を生み出したが、邦買に屬しており、本來のシステムとは関連していなかった。一方、商品管理は加盟店と直営店に商品を分け與えると、それは自分のKPIに計(jì)上できるため、販売が正常に行われない問題が発生することがあります。

あるメトスボンベイの離職幹部は、周成建は大口だが誤った意思決定をしており、基本的なビジネス考量から大きく逸脫しており、いくら稼げるか、いくら弁償できるかよりも、このプロジェクトが十分な風(fēng)光を持っているか、メンツを勝ち取ることができるかを気にしていると考えている。

しかし周成建の専制はまた彼の下の人が彼の要求を一時(shí)的に満たすためにいろいろな方法を出した。「周さんが今日何気なく何か言っているのに気づくでしょう。1週間後にはレポートを持って報(bào)告してくれる人がいて、彼の意見が正しいことを証明してくれます」

幸い、周成建の変化を求める意識は、米國がこの危機(jī)を乗り越えるのを助けることができるかもしれない。昨年は、米邦の高在庫問題を解決するため、オンラインオフラインで割引消化を行ったほか、米邦は下半期から新製品の注文量を大規(guī)模に減少させたため、昨年は米邦の在庫量がこれ以上一気に大規(guī)模に上昇する狀況はなかった。

「周成建は學(xué)習(xí)速度が速く、毎週彼と話をしていると、新しい進(jìn)歩があることに気づく」と周成建に近い人は言う?！副摔蠚斑L自分が下した決定に対して新しい疑問と思考を持っている。これは管理者の會社のプログラムに対する把握であり、重要なのは彼がどのようにこのリズムを把握するかにかかっている」。