家族企業(yè)の外憂內(nèi)患

ソニア?リキエルはフランス人デザイナー、ソニア?リキエルの同名ブランド。1962年ソニア?リキエルは市販の変わらないマタニティードレスに飽きたため、ニットセーターを自らデザインし、夫のに服を著せる店頭で販売する。この服は、當(dāng)時(shí)ちょうど店をぶらぶらしていたフランスの「Elle」誌の編集長から意外にも高く評価され、同誌の表紙を飾った。この「経経背道」のニットやがて買い占められ、ソニア?リキエルはファッション界から「ニットの女王」と呼ばれた。

Natalie Rykielの手の中で、ブランドは若い活力を奮い立たせ、婦人服、紳士服、子供服、香水、メイクアップ、保養(yǎng)品は全方位的に発展し、さらには國境を越えた文化出版業(yè)も行っている。

Sonia Rykielはフランスに殘された家族ファッショングループの1つとして、市場では確固たる生命力と成長潛在力を持っているが、最終的には外來資本の株式取得の運(yùn)命から逃れることはできない。これはいったい、家族企業(yè)が寒波に耐えられないのは外資の「命をつないで魂を返す」ことなのか、それとも財(cái)力の強(qiáng)い外資グループが贅沢品市場を席巻する必然的な過程なのか。

ファミリー企業(yè)は管理構(gòu)造の特殊性のため、人材のボトルネックは避けられない內(nèi)憂であり、往々にしてライフサイクルに「3世代に満たない」法則を持っている。2世代管理者と1世代管理者の思考観念と管理方法の違いは企業(yè)にもたらす転機(jī)と危機(jī)を並行させる。一方、ファミリー企業(yè)の発展、規(guī)模の拡大に伴い、より膨大な資金が必要となり、ソニア?リキエルが株式の80%を譲渡することに同意した主な原因として、製品ラインが広くて長く、利益効果が停滯している。

　　次の贅沢な盟主の臺頭

2011年上半期には、ソニア?リキエルがブランドの市場上にはより良い発展があるが、その初心は協(xié)力者が少量の株式を保有することだけを望んでいる?，F(xiàn)在、香港の利豊グループの最高経営責(zé)任者は、フランスの有名な高級ブランドLVとCelineの元幹部Jean Marc Loubierだ。

Natalie Rykiel本人は利豊グループとの提攜を非常に期待しており、「利豊グループの到來に対して、私は非常に喜んでおり、馮氏家族と協(xié)力することができて光栄だ。彼らの業(yè)界認(rèn)識、ファッション産業(yè)への計(jì)畫、ブランドの財(cái)政上の支持は、Sonia Rykielブランドの將來の新しい市場での発展を大いに助けることができる」と述べた。

香港利豊集団傘下のFung Brandsは2011年にフランスのぜいたくな購入に成功した靴の履物ブランドRobert Clergerieの後、1839年に設(shè)立されたベルギー王立御用達(dá)の皮具ブランドDelvauxを門下に収めた。実力のあるFung Brandsは腕を振るい、世界一の高級品グループLVMHに接近する勢いがある--資本運(yùn)用を通じて他の高級ブランドを合併し、高級品製造分野で覇者の地位を確立しつつある。

現(xiàn)在、香港利豊グループは國際的な大型多國籍商業(yè)貿(mào)易グループに発展しており、傘下にはAltea、Cerruti 1881、D’urban、Gieves&Hawkes、Intermezzo、Kent&Curwenなどの國際ブランドもある。香港利豊グループのこのような大型投資グループの買収合併行為は、その系列性と巨大な規(guī)模のため、中國ひいては世界中で重要な事件である。{page_break}

　効果的な管理こそが「続命丹」

溫州誠隆公司はピルカルダンの靴など4種類の製品の中國における商標(biāo)権を買収した、ヤゴールは香港の新馬グループを買収して20以上の有名ブランドのODM加工業(yè)務(wù)を得て、Nautica、Perry Ellisなど5つのライセンスブランドを持っている、李寧公司がLOTTOブランドを買収して中國地區(qū)で20年間ブランド代理権を持つ中國アパレル軍団が海外ブランドを買収する例は珍しくないが、成果はあまり上がらず、買収合併された洋ブランドの中には「逆成長」が現(xiàn)れたものもある：生まれつきの「洋気」がなくなり、水と土に不服がある。

44年の発展を経て、ソニア?リキエルはすでに獨(dú)立した大膽で自由な潮流態(tài)度となっている。ソニア?リキエル本人はその作品の最良の代弁者であり、フェミニズム的な意味に満ちており、やんちゃで魅力的で、自由で自由である。利豊グループがSonia Rykielブランド文化を維持した上でどのように経営管理を行うかは、このファミリー企業(yè)の生命と將來にかかわる。

中國の服裝軍団が洋ブランドを買収するのは出発點(diǎn)にすぎず、大金を投じた「持ってくる主義」は最終的にはブランドの抜け殻にしかならない。M&Aは手段にすぎず、真の実現(xiàn)洋ブランドの現(xiàn)地化、後続の有効な管理こそ成功の鍵である。多くのM&Aが火をつけている理由は、M&A先とブランドが企業(yè)文化、管理方法において調(diào)和できない違いがあるためであり、中國のアパレル企業(yè)が海外M&Aを行うには、まず現(xiàn)地の管理チームと海外の管理チームとの間の摩擦と協(xié)力を真剣に考慮する必要がある。

洋ブランドのM&Aを通じて國際市場の開拓を期待する中國企業(yè)にとって、M&A後に最も重要なのは資金投入だけではなく、既存企業(yè)とブランド文化の融合である。効果的な経営管理方法こそ、企業(yè)が利益を上げ続ける和洋ブランドが輝き続ける「続命丹」である。