このような管理要求は個人の自由と主動性を支持し、共通の目標とチームワークを強調(diào)します。

戦略管理過程は複雑で、多くの組織機能が含まれています。

人的資源戦略と戦略計畫過程を結(jié)びつけると、戦略管理がより複雑になるだけです。

この原因のためかもしれませんが、比較的少ない會社が本當に戦略的人的資源管理を行っています。

それでも、優(yōu)れた人的資源管理によって戦略管理を行う會社が多いです。

例えば、「アメリカで最も理想的な仕事をする100社」の中に含まれている企業(yè)はあまねく高い人的資源管理技術(shù)を持っています。そして、會社の戦略任務(wù)に適応する完全な人的資源プロジェクトを形成しました。

その中の一部の會社は確かに創(chuàng)立されました。

1939年に設(shè)立されたHPは現(xiàn)在、數(shù)十億ドルの主要電気製品を扱うメーカーです。

その製品はコンピューター、計算機、精密計量器を含んでいます。

會社創(chuàng)立當初、HP社は7つの會社の戦略目標を明確に定めました。以下の通りです。

利益：十分な利益を作って會社の発展に用います。

お客様：お客様のニーズを満たす製品を生産します。

趣味の範囲：他社が自社獨自の製品の新分野に參入する可能性を制限します。

成長：お客様のニーズに応えられる営利商品を改善することを前提にしています。

社員：社員と共有して創(chuàng)造した成功を、社員の

管理：主動性と創(chuàng)造性を促進する；明確な目標を?qū)g現(xiàn)する過程において、個人は極めて大きな行為の自由度を持つことができる。

公民権：會社の所屬するコミュニティを保証します。會社の設(shè)立が以前よりもっといいです。

上記の目標を?qū)g現(xiàn)するために、HP社はまとめて「人的資源の道」を精錬しました。一連の観點と策略を含み、主に以下のいくつかの方面があります。

従業(yè)員を信用して、従業(yè)員に十分な自由を與えます。

尊重と尊厳、個人に対する尊重を維持する。

認める、達成感、參加性；

保障、持久性の保障と社員の発展；

保険、個人の悩みを解消します。

利益の分かち合いと責任の分擔、人と人との助け合い。

目標管理（直接管理ではない）は、分権制度を採用する。

これらの戦略はHPの參畫型管理スタイルを形成している。

このような管理要求は個人の自由と主動性を支持し、共通の目標とチームワークを強調(diào)します。

「人的資源の道」の策略によって、會社は共同で相談して目標を確定する形式で従業(yè)員に方向を指摘して、従業(yè)員は創(chuàng)造的に自分の方式を採用してこの目標を?qū)g現(xiàn)して、會社の成功のために貢獻します。

このようにした結(jié)果、會社が発展するにつれて、HP社はわざわざ努力して社員の目標感、緊密さと非正規(guī)化の意識を維持しました。

HP社は人力資源管理をその戦略管理の核心として発展させました。

會社のその他の方面で、例えば製品戦略、組織と財務(wù)の方面の企業(yè)の方策はすべて“マンパワーの道”から駆動して、しかもマンパワーの管理の理念と連絡(luò)します。

非常に典型的な例としては、會社が「個人中心」であり、かつ「非公式かつ開放的なスタイル」を維持するために、社內(nèi)の各部門が小型化を?qū)g施しており、ある支店が業(yè)務(wù)発展のために理想を超えていることが挙げられます。

HP社はこのように一貫して人力資源管理を核心とする原則を堅持して、會社の発展にずっとリードしている地位を維持させます。

その結(jié)果、會社は雇用者としても、経営者としても高い評価を受けました。

會社の戦略目標はよく達成され、実現(xiàn)されました。

HP社の経験から見れば、人的資源を真に企業(yè)の戦略的資源と見なし、人的資源管理を企業(yè)戦略目標の実現(xiàn)に責任を負わせてこそ、人的資源管理の組織內(nèi)での戦略的地位が上昇し、組織上で保証される。

多くの企業(yè)がこの點を認識し、一部の企業(yè)が人力資源委員會を設(shè)立し、高層管理者が企業(yè)の各種人的資源管理活動に関心を持ち始めました。

人的資源管理を會社の戦略目標実現(xiàn)戦略の高度に引き上げた後、人的資源管理は人的資源機能部門の責任だけでなく、全従業(yè)員及び全體管理者の責任に転換し、HP社の経験によって実証されました。

過去は人事部が擔當していましたが、現(xiàn)在は企業(yè)トップの管理者が企業(yè)の人的資源管理責任を負わなければなりません。

管理の段階から分析して、このような戦略に基づく人的資源管理は三つの部分に分けられます。第一に、専門職能部門の人的資源管理業(yè)務(wù)、第二に、高校の末端指導(dǎo)者はどのように人力資源管理の責任を果たしますか？第三に、社員はどのように自己発展と自己開発を?qū)g現(xiàn)しますか？

戦略面では人的資源

一方、人的資源管理は行政権力型からサービス支援型に転換する。

人的資源職能部門の権限が薄められ、直線経理の人的資源管理責任が増加し、社員自主管理の責任が増加した。

一方は組織の変化で、現(xiàn)在組織の変化速度が速いため、新型の組織は速度型組織、學(xué)習型組織と革新型組織でなければなりません。

このような狀況では、人的資源管理は組織の継続的な変革と革新に協(xié)力するために、授権を通じて、イノベーションメカニズムを確立する必要があります。企業(yè)の中に新しいチーム協(xié)力を?qū)毪?、知識型工作チームを形成し、各戦略単位を自由な組み合わせを経て、自分のメンバー、指導(dǎo)者を選び、そのオペレーティングシステムとツールを決定し、情報技術(shù)を利用して彼らが最も良いと思う仕事方法を制定します。

このSMT（自己管理チーム）と呼ばれる組織構(gòu)造は、すでに企業(yè)の基本組織単位となっています。

このような組織方式はHP社の「人的資源の道」の影を明らかに見ることができます。