安踏さんは成功的に発売されました。オリンピックの概念を賭けて、一番重要なのはルートのコントロール力に頼ることです。

業(yè)界の「ライトアセット」モデルの中で、安踏は影響を受けましたが、「ライトアセット」のモデル部分の長(zhǎng)所を吸収しますが、自分のチャネルの心得をより気にして、チャネル戦略を全力で実施し、積極的に「販売ネット帝國(guó)」を構(gòu)築します。

筆者はその販売體系の建設(shè)を詳しく論じ、その「勝ち」の道を分析する。

ルートネットワークシステムの構(gòu)築については、異なる時(shí)期に、それぞれの戦略と重點(diǎn)を置く。

高普森氏は、四つの段階に分けることができると考えています。

第一段階は「至るところに花が咲く」式の代理制時(shí)代であり、第二段階は「ネット精耕」の販売體系革新時(shí)代であり、第三段階はネットシステムの専門店直営時(shí)代であり、第四段階はスポーツ文化大売場(chǎng)時(shí)代である。

代理制時(shí)代の第一段階は1991～1999年の8年間で、「粗放造網(wǎng)」の段階とも言われ、「至るところに花が咲く」式の代理制時(shí)代とも言われています。これは本土のスポーツブランドのルートの発展の道です。

安踏初期のルートの発展は地元の兄弟ブランドと同じで、兄弟ブランドの発展も良くないですが、數(shù)年の苦心経営を経て、2000あまりの専門店を開拓しました。専門店の売り場(chǎng)の布點(diǎn)密度はかなり高いです。

1999年當(dāng)時(shí)、安踏の売上高は35%アップし、大きな市場(chǎng)面を獲得しました。特に華北、西北、広東などの地域で優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)になりました。

1999年にブランド建設(shè)を行うための確固たる基礎(chǔ)を築く。

しかし全體のルートの発展はボトルネックに出會(huì)うようで、ディーラーの積極性は日に日に怠けています。

チャネル事業(yè)者は、ブランドが市場(chǎng)をけん引する音が波を超えていると呼びかけています。

販売システム革新時(shí)代の第二段階は2000年末～2003年末の三年間の間に、「ネット精耕」の販売システム革新時(shí)代を?qū)g施しました。

販売システムの革新を推し進(jìn)める戦略は二つの面があります。一つは、ハード端末のアップグレードを行います。

具體的な分析は以下の通りです。1、ハード端末のアップグレード運(yùn)動(dòng)は2001年初めに全體の販売システムを全面的に改善し、新しい販売システムの革新を推進(jìn)しました。

一つは流通卸売り、専門店から迅速に代理店と専門店の経営に変え、そして等級(jí)別経営の加盟モデルで協(xié)力し、良好なチャネル品質(zhì)を?qū)焿鹰猊钎毪纹占挨藞?jiān)固な基礎(chǔ)を提供します。二つは名ばかりの専門店を淘汰して、店舗の外観を改善して、三店舗のイメージを強(qiáng)めて、店舗の配置を強(qiáng)化します。

2、「注文証」制度を?qū)毪?、チャネルの品質(zhì)を向上させ、1999年末に「注文証」制度を?qū)毪筏蓼筏俊?/p>

注文証は、代理店に代理資格証を発行して、販売店のために安全経営の「敷居」を設(shè)定します。

「注文証」制度は販売店に一定の圧力をかけさせて、一定の入荷リスクを負(fù)擔(dān)しました。

安踏はルート商に対して承諾を約束しました。ディーラーが金を儲(chǔ)けるのは安踏で、ディーラーの在庫(kù)は安踏の在庫(kù)です。

長(zhǎng)期以來(lái)、國(guó)內(nèi)のディーラーのブランド意識(shí)はまだはっきりしない狀態(tài)であり、自分の既得利益とブランド管理の間に矛盾が多く存在しています。そのため、ディーラー行為は常に企業(yè)の意志を左右しています。

以前はアン踏にも一括市場(chǎng)管理の規(guī)則制度がありましたが、ディーラーには大きな拘束力がありませんでした。

しかし、この敷居の設(shè)立は販売店とのゲームの中で一定の主導(dǎo)権を獲得し、今後のルート整備のためにチャネル品質(zhì)を向上させ、下地を作った。

ブランドの成功によってこのリスクを解消する。

孔令輝による広告効果により、仕入リスクはほとんどない。

「注文証」は販売店に対する凝集力を強(qiáng)化するだけでなく、チャネルの開発速度とチャネルの高品質(zhì)を向上させます。

直営時(shí)代の第三段階は2003年末から2005年末までで、「ルート買い戻し」の行動(dòng)は、自社のネットワークシステムを構(gòu)築した専門店直営時(shí)代に入る。

第一に、インターネットの買い戻しは、チャネル操作の自主権を掌握し、良性管理を行っています。実は、2001年からネットの買い戻し行動(dòng)を開始しました。2003年に強(qiáng)力に普及し、2005年末までに、40%の端末をすでにコントロールしました。

この40%の自営店は、會(huì)社の60%の売り上げを占めています。

また、ブランドの建設(shè)を強(qiáng)化するために、良いブランドイメージを樹立し、巨額の資金を投じて、200ぐらいの旗艦店を建設(shè)します。

ちなみに、安踏の拠點(diǎn)拡大と淘汰は同時(shí)に行われます。

これは安踏の拠點(diǎn)拡張がすでに成熟段階に入っていることを示しており、すでに単なる販売実績(jī)拡大ではなく、ブランド建設(shè)、市場(chǎng)影響、販売実績(jī)と長(zhǎng)期発展を有機(jī)的に結(jié)びつけている。

第二に、ルート商人と共に顧客価値を創(chuàng)造し、ルート経営においてディーラーの利益駆動(dòng)點(diǎn)を見つけなければならない。

ブランドの知名度によって仕入れ価格の指標(biāo)を高めます。ディーラーは歓迎しません。

どのように長(zhǎng)期的な発展計(jì)畫を通じて企業(yè)の利益を?qū)g現(xiàn)しますか？

新しいアイデアが現(xiàn)れました。仕入価格の敷居を上げるより、管理の重責(zé)をディーラーに任せて、ディーラーに安踏のブランド管理モードに溶け込ませます。

店員の研修から消費(fèi)者に対するサービスまで、専門店の內(nèi)裝からVIビジョンシステムの実行まで、有形の利益でブランド無(wú)形資産の付加価値を交換します。

メーカー一體化の結(jié)合が一層強(qiáng)固になり、深める。

大売場(chǎng)時(shí)代の第4段階は2006年～今まで、全國(guó)的に安踏ブランドの旗艦店を構(gòu)築し、スポーツ用品小売城の建設(shè)を推進(jìn)し、スポーツ文化大売場(chǎng)時(shí)代に入った。

チャネルの進(jìn)行速度は、ますます速くなります。

企業(yè)の戦略目標(biāo)の移転と競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境の変化に伴い、このネットワークの限界が次第に浮き彫りになってきた。

総合チェーンが主導(dǎo)している一級(jí)市場(chǎng)では、スポーツ用品の小売分野に進(jìn)出し、総合的なチェーンを構(gòu)築し、新経済時(shí)代に向かうルート戦略として、実に優(yōu)れています。

安踏募集説明書によると、安踏は上場(chǎng)後、5億5千萬(wàn)元を投資して國(guó)際スポーツブランド、小売店を開設(shè)し、中國(guó)の主要都市に運(yùn)動(dòng)城と安踏旗艦店を開設(shè)する。

また、4.4億元を投資して、安踏の販売ネットワークをさらに拡充し、向上させる。

安全に力のルートの商を借りて、みごとに優(yōu)良品質(zhì)の販売のネットの體系を作り上げて、競(jìng)爭(zhēng)の基礎(chǔ)をしっかりと固めました。

安踏は獨(dú)立した販売代理店制を採(cǎi)用し、全國(guó)市場(chǎng)を配置し管理し、昨日と今日の輝かしい成果を収めました。

しかし、すべての販売代理店は安踏會(huì)社の株式とは関係がありません。

このような運(yùn)営パターンは今後の競(jìng)爭(zhēng)の中で依然として市場(chǎng)のコントロール力と主導(dǎo)権を持っていますか？