海瀾の家の産業(yè)チェーンの中で、上流のサプライヤーは會(huì)社の設(shè)計(jì)センターの方案によって生産して、小売ガイドの買(mǎi)掛パターンを採(cǎi)用して、入庫(kù)時(shí)に30%を超えない代金だけを前払いして、実際の販売狀況を結(jié)び付けて、毎月サプライヤーと決算します。會(huì)社はサプライヤーと関連の売れ殘り商品の返品可能條項(xiàng)の購(gòu)入契約を締結(jié)しています。品質(zhì)不合格品を除いて、二つの売れ行き季節(jié)を過(guò)ぎてもまだ売れない商品はサプライヤーに返品できます。

下流の分野では、海瀾の家が加盟業(yè)者に要求し、代理販売を委託する提攜方式もかなり珍しいです。加盟者は専門(mén)的なアパレル業(yè)界の経験が必要ではなく、會(huì)社の認(rèn)可された位置に店舗があり、そして百萬(wàn)元の保証金（クローズ時(shí)に返卻可能）を支払うだけでいいです。加盟商は入店店管理を介さなくてもいいです。會(huì)社が統(tǒng)一して標(biāo)準(zhǔn)化管理を行います。在庫(kù)は全部會(huì)社に計(jì)上します。加盟商はいかなるリスクを負(fù)擔(dān)しません。お金を持って配當(dāng)を待っています。海瀾の家は株式募集書(shū)の中でこのモデルを繰り返し強(qiáng)調(diào)しています。もっと多くの「社會(huì)投資家」と社會(huì)遊休資金を引きつけるためです。

全體の運(yùn)営モードの中で、海瀾の家は服裝企業(yè)の一番頭が痛い二つの問(wèn)題を完璧に解決しました。在庫(kù)と資金を上流と下流に分解しました。自分はブランド管理、サプライチェーン管理とマーケティングネット管理は、これまで徹底してきたサプライヤー、加盟業(yè)者、會(huì)社の三者を利益共同體として形成する概念であり、「一栄一辺倒」である。このようなモードによって、海瀾の家はわずか三年で全國(guó)に店舗を600軒以上から2000店近くにします。年間営業(yè)収入も2009年の13.83億元から2011年の35.94億元まで伸び、年平均の複合成長(zhǎng)率は61.17%である。親會(huì)社に帰屬する純利益は2009年の3.01億元から2011年の7.01億元まで伸び、年平均の複合成長(zhǎng)率は52.66%で、利潤(rùn)能力は明らかに同業(yè)界を上回っている。紡績(jī)アパレル企業(yè)の上場(chǎng)前の水準(zhǔn)。

「モデルはかつて知り合ったようですが、視野を広げて、産業(yè)チェーン全體で下流の金持ちのお金を出して、住宅の出荷があります。商品の出荷に苦労して、リスクを負(fù)擔(dān)して、利益を享受した後、高速成長(zhǎng)と高利益の上場(chǎng)企業(yè)を育成しました?！咕B資本取締役社長(zhǎng)の李家慶語(yǔ)は揶揄されて評(píng)価した。

海瀾の家ならではのビジネスモデルは內(nèi)外から羨望されると同時(shí)に多くの疑問(wèn)を呼び、最大のセールスポイントが資本になる恐れがあります。市場(chǎng)発展の疑問(wèn)點(diǎn)を拷問(wèn)する。

　　種類(lèi)の融資の手法は服裝をしますか？

その根源を追求して、海瀾の家は海瀾グループに屬しています。海瀾グループは生地を生産することで、海瀾の家に豊富なサプライヤー資源をサポートしています。返品メカニズムはサプライヤーに圧力を與えますが、男裝の種類(lèi)の更新が遅いとともに、海瀾の家の西服、ズボン、シャツ、Tシャツ、ジャケットなどの全シリーズの製品の設(shè)定によって、ある程度リスクが分散されています。

下流の加盟業(yè)者がなぜ経営権を放棄したのか、分業(yè)だけで満足しているのかという疑問(wèn)に対し、ある金融機(jī)関のコンサルタントは、海瀾の家が加盟業(yè)者に対する要求はすでに明らかになりました。ターゲットグループは店舗と資金資源を持つ社會(huì)的な加盟業(yè)者で、アパレル業(yè)界の専門(mén)経営者ではなく、社會(huì)投資家を誘致しています。より多くの社會(huì)的遊休資金を持つ投資家自身も業(yè)界の操作能力と経験を備えておらず、投資の利潤(rùn)率が受け入れる範(fàn)囲內(nèi)にあるかどうか、投資のリスクが十分に低いかどうかだけに関心を持っています。

海瀾の家はまさに上下流産業(yè)チェーンの中の服裝生産設(shè)計(jì)資源、優(yōu)良な店舗資源と社會(huì)資金資源を巧みに統(tǒng)合し、より良い収益モデルを獲得しました。このようなやり方で海瀾の家は伝統(tǒng)的な服裝企業(yè)ではなく、一種の融資會(huì)社のように見(jiàn)えます。それは社會(huì)の遊休資金を集めて、この部分の資金を利用してプロジェクトの拡張を行って、會(huì)社は人力と管理を出して、加盟商は店と資金を出して、協(xié)力して投資の利益の分けることを?qū)g現(xiàn)します。紡織服裝業(yè)界の一部専門(mén)家が疑問(wèn)に思うのは、國(guó)內(nèi)のアパレル業(yè)界は重要なブランド形成期にあり、この種の融資會(huì)社の手法は服裝企業(yè)を操作して、本當(dāng)に國(guó)內(nèi)外の競(jìng)爭(zhēng)に対応できるブランドを作ることができますか？

投資業(yè)界では、將來(lái)の企業(yè)のビジネスモデルの競(jìng)爭(zhēng)が重點(diǎn)と考えている専門(mén)家がいます。君と高級(jí)コンサルタントの侯瑞琦さんによると、海瀾の家の委託管理式の加盟はやはり革新的で、このようなモデルの成功は未來(lái)の加盟チェーンの流れを代表しています?，F(xiàn)地のパートナーは場(chǎng)所と資金を提供して、本部は人員と貨物の総合配置管理を擔(dān)當(dāng)していますが、同時(shí)に本部に入る要求はますます高くなります。海瀾の家は現(xiàn)在全國(guó)の約2000店の加盟店に対する管理はすでにかなり難しくなりました。海瀾の家の経営拡張計(jì)畫(huà)によって、短期的に店舗數(shù)を2500店に増やして、中期計(jì)畫(huà)は3500店に増やして、既存のビジネスモデルと拡大スピードで見(jiàn)て、會(huì)社の管理能力がフォローできますか？